成功企業家故事_成功人士的勵志故事

大凡成功的企業家都有一套管理哲學，因為哲學就像一隻羅盤，能指引企業家經營的正確方向，幫助企業家迎接挑戰，創造輝煌，走向成功。以下是本站小編為大家整理的關於成功企業家故事，一起來看看這些成功企業家的真實故事吧!

成功企業家故事篇1：胡成中

1961年出生於溫州市柳市鎮;14歲時輟學跟父親學裁縫;1984年與人合夥創辦了求精開關廠：1992年創辦溫州德力西電器有限公司;1994年成立浙江德力西集團公司，任董事長;1996年更名為德力西集團公司，任董事局主席兼CEO。曾被評為優秀中國特色社會主義建設者、全國優秀企業改革家、中國優秀民營企業家、中國經營大師、中國十大最受關注企業家、“中華慈善人物”、西部開發功勳浙商等。

眾所周知，在中國，溫州是民營企業最集中的地區之一。而溫州的柳市鎮更是聚集了上千家電器製造企業，從業人員達20多萬人。這個擁有25個“中國馳名商標”，13個“中國名牌產品”的電器生產基地，作為“溫州模式”的一個啟動點，被譽為“中國電器之都”。

“溫州模式”讓世人矚目，20多年來不知全國各地有多少人一撥接一撥地蜂擁而至。“取經”者有之，帶著批判的眼神來審視者亦有之。甚至連黨和國家領導人也多人多次親臨這塊在當初頗有爭議的地方。這裡一個備受關注的人就是德力西集團董事局主席兼總裁胡成中。

20多年來，胡成中不懈追求事業的成功，探索企業經營的真諦，他所創辦的德力西集團也在短短的時間內，迅速創造出經濟騰飛的奇蹟，躋身中國民營企業500強前列，被經濟界、理論界譽為“德力西現象”，而他本人也被外界譽為“創新少帥”、“電器大鱷”。

錢塘潮湧，雁蕩春早，柳市人勤，溫州風暖。今年春節剛過，記者一行就帶著崇拜和敬仰之情專程造訪了心儀已久的德力西集團，和胡成巾先生來了一次近距離接觸。

窮苦出身

當下，正值一場歷史罕見、衝擊力極強的國際金融危機瀰漫壘球，美國、日本、歐元區，甚至整個世界都寒風凜冽，而柳市卻依舊是車水馬龍，紅紅火火，一片繁榮景象。高達21層的德力西集團總部大廈就坐落在柳市城區中心。

集團高階顧問、董事局主席助理盧友中先生熱情地接待了我們，並贈送了胡成中主席的專著《財富與責任》及《今日德力西》、《助神舟飛天，揚華夏國威》等書刊。隨後，我們去了德力西工業園，參觀了德力西的形象展示中心和產品展示中心。同時，我們還暢談在金融危機風靡全球的形勢下，德力西如何變壓力為動力，化挑戰為機遇。

精美的展覽，厚重的書刊，給人留下的印象頗深。它們既展示了xx、xx、等40多位國家領導人先後視察德力西的精彩瞬間，也生動記錄了德力西人，特別是胡成中先生不畏艱險、百折不撓、自強不息的創業品質和20多年來所經歷過的風風雨雨。

1961年出生於柳市古鎮一個裁縫之家的胡成中回憶說，他的童年完全是在艱難困苦中度過的：沒飯吃，他便在收完了莊稼的地裡挖番薯充飢;沒有菜，母親就撿些菜梗醃起來吃;做飯沒有柴，他就與哥哥、弟弟撿樹葉、刮樹皮。因為那場百般狂熱的大躍進運動，不但未能使中國“跑步進入共產主義”，反而使國民的生活一下子退到了舊社會，再加上連續幾年嚴重的自然災害，“低指標、瓜菜代”就成了那個年代的流行語。

14歲那年的一天，胡成中剛從學校回到家，就被父親鄭重地叫到跟前，“家裡無力再供養你繼續上學了，你還是跟著我學裁縫吧!”做裁縫不是胡成中的志向，但是深知父母不易的他還是順從地成了父親的一個小徒弟。

輟學後，看到夥伴們揹著書包興致勃勃地去上學，胡成中心裡很難過，但這飛揚的思緒很快就被拉回到縫紉機前。因為視技術為生命、做活精益求精的父親不會放過他任何一點疏漏。

那時候，有些人家會要求裁縫去家裡做活，做一天的工錢是兩塊錢。個子不高的胡成中經常天不亮就起床，餓著肚子，挑著沉重的縫紉機去別人家幹活了。

小裁縫跑供銷

不久之後，柳市忽然掀起了一股到全國各地跑供銷，推銷電器的熱潮。胡成中一邊裁剪著布料，一邊開始暗暗僮憬自己走南闖北跑供銷的場景。後來，他的這種願望越來越強烈。

然而，對於從來沒有出過遠門的胡成中提出要出去跑供銷，家裡人怎麼都不放心，死活不答應。不過，執著的胡成中最終還是說服了父親。就這樣，胡成中放下為他人作嫁衣的剪刀、皮尺，肩背電器樣品上路了。那年，他才16歲。

作為百萬供銷大軍中的普通一員，胡成中早出晚歸，飽嘗了人間冷暖。奔波十幾天後，他跑遍長沙郊區85個村的抽水站，終於談成了20xx元的業務。“這第一桶金，可相當於父親做裁縫兩年所掙的工錢呀!”當時，胡成中手捏著自己賺來的錢高興極了。

在外面摸爬滾打了幾年後，已經跟著供銷大軍跑了好幾年電器生意的胡成中，漸漸有了想創業的念頭。

創辦開關廠

1982年5月20日，有關部門進駐柳市開展打擊經濟犯罪活動。“螺絲大王”劉大源、“五金大王”胡金林、“目錄大王”葉建華、“礦燈大王”程步清、“翻砂大王”吳師濂、“膠木大王”陳銀鬆、“線圈大王”鄭祥青、“舊貨大王”王邁仟，是當時柳市的冒尖戶，也是溫州最早的個體戶，他們被認為是在搞投機詐騙，結果其中7個人被關起來判了刑。“八大王事件”使剛剛走上務工務商道路的溫州人遭受重創，一時間，工廠關門，商鋪收攤，人人自危，柳市當年工業產值下降了7000萬元，電器業更是一落千丈。

青山遮不住，畢竟東流去。1984年，溫州市委召開電話會議，公開為“八大王”平反。自此，溫州的民營經濟又迅猛發展起來，柳市低壓電器的生產和銷售又呈現了勃勃生機。也就在這時，胡成中藉機與弟弟及友人合夥辦起了一個家庭工廠——求精開關廠。

上世紀80年代初的中國，商品短缺，產品需求量大，許多私營企業和個體作坊一味追求產量，而忽視了質量，有的人見有利可圖，乾脆進行假冒生產。當時，柳市電器市場更是假冒偽劣成風，導致事故頻發。胡成中恰是在這個時候進入電器行業的。深知好手藝才能做出好衣服，也才能賺到錢的他，之所以把企業命名為“求精”，就是決心在柳市“逆風飛揚”。

質量就是生命，而技術是控制質量的關鍵。於是，胡成中首先想到的就是請專家。

經過多方打聽，胡成中最終找到了上海人民電器廠即將退休的工程師王中江。可是由於柳市電器名聲太臭，國家政策又不明朗，王中江不願來。最後，不死心的胡成中得知王中江一家都是上班族，孩子在家沒人帶，於是靈機一動，主動要求幫他家帶孩子、擦地板，晚上就睡在王中江家的地板上。一連好幾天，他的真誠終於感動了老工程師。

就這樣，王中江悄悄來到了柳市，成為求精開關廠的“高參”。在王中江的提議下，求精開關廠辦起了當時國內民營企業第一家熱繼電器檢測室。之後不久，他們在溫州地區率先領取了機械工業部頒發的“全國工業品生產許可證”。

1990年6月，國家技術監督局、機電部、工商局等部門數百人進駐柳市，打假治劣。當大部分電器廠家成為整治物件時，而求精開關廠卻成為政府重點扶持的物件。藉助這個大好機會，求精開關廠得到了迅速發展，1990年產值達到1000萬元，超過了全國最大的上海人民電器廠。

德力西由來

“姓社姓資的大討論讓我們因禍得福。”上世紀90年代初期，溫州股份制經濟的蓬勃發展，“嚇壞了”很多人，一時，溫州的經濟是姓“社”還是姓“資”的大討論見諸報端。

1991年5月，時任全國政協主席的李瑞環到溫州視察。當他來到求精開關廠，看到該企業規範有效的管理後，深有感觸。他做了非常生動幽默的比喻：好比給小孩起名字，總不能未等生下來，還不知是男是女，就急急忙忙給孩子起名字。民營企業也不要急於給自己戴帽子，光著頭不是更涼快?

據說，那年夏天，剃光頭的溫州人比往年增加了若干。

此說有多少傳奇色彩有待考證，但李瑞環的一席話確實讓很多溫州人卸下了心頭的包袱。也就在那一年，胡成中與合作伙伴友好協商，將求精開關廠一分為二。

隨後，胡成中在同行中率先開展了股份制改造，先後吸納了7位股東入股，創辦了新的企業。

“給新廠取個名，頭一個字就用‘德’字吧。”胡成中說，萬事德為先，百行德為首，修業先修身，修身先修德。這個‘德’字不論幹哪一行，都要遵循啊!

“好，‘德’字好!”王中江點頭肯定。

“再取個‘西’字，就是要趕超西門子。”胡成中一直認為，世界電器製造業中，應以德國的西門子最強。

“不過，光這‘德’和‘西’還不夠，中間得再加個字。”胡成中說，辦企業要賺錢，要講效益，放個“利”字吧!

“那太俗氣了。”王中江接著說。

“力，力量的力!”胡成中與王中江幾乎同時叫了起來。

1992年春，溫州德力西電器有限公司正式成立了。

由於國家政策的扶持，公司成立後就得到了迅猛發展，訂單如雪片一樣飛來。這時，胡成中又採取“競合與雙贏”的戰略，吸引一批與德力西產品不同的企業來合作。“就像龜兔賽跑一樣，在陸地上兔子揹著龜跑，過河時，烏龜馱兔子，優勢互補，競合雙贏。”1996年到1998年。先後有80多家企業加盟德力西，德力西的規模迅速擴大，市場佔有翠不斷提高。

助神舟飛天

20xx年3月，酒泉衛星發射中心對外公佈了一批電器產品採購計劃，並多次派人到德力西考察。經過嚴格評審與篩選，最終德力西在國內20多家電器企業中脫穎而出，以最高分中標。當年4月，德力西集團與酒泉衛星發射中心簽訂了購銷協議。

誰都知道，火箭發射、衛星升空不是開玩笑的事。接下這單業務意味著勇氣與責任，更意味著產品必須經受最嚴峻的考驗。“我們要調動一切力量，系統攻關、精心組織生產，為酒泉奉獻精品……”在專題會議上，胡成中鄭重部署。

20xx年6月，由11名電器專家組成的除錯組，到酒泉衛星發射中心進行產品的全效能測試。從東海之濱到西北邊陲，專家們一時難以適應當地乾燥、多風沙、高海拔的環境，他們嘴脣乾裂，經常流鼻血，走幾步樓梯就會氣喘吁吁。但為了圓滿完成任務，他們加班加點地工作，對每個元件逐一進行測試後，還要再系統測試。德力西的專家們就是在這種艱苦的條件下堅持工作了20多天，直到圓滿完成所有除錯測試任務。

20xx年10月15日，胡成中作為低壓電器獨家供應商、唯一的民營企業家代表，應邀與黨和國家領導人一同觀看“神舟五號”發射盛況。隨著“神舟五號”載人飛船直衝雲霄，中國人圓了千年飛天夢，德力西電氣經受了一次最嚴格、最權威的考驗。

之後，德力西又成功助“神六”、“神七”飛天，助“嫦娥一號”繞月。目前，德力西的多類產品廣泛應用於航天發射系統、雷達系統、導彈系統、試驗系統、跟蹤系統。

“民外合璧”登上國際舞臺

只有等衣服穿在身上了，客人才會覺得滿意不滿意。對於國際化，裁縫出身的胡成中自然有自己的量體裁衣之道：

在國內，1999年挺進上海，把產業升級到中高壓電氣繼而兼併杭州西子公司，把產品線延伸到電度表;20xx年進軍大西北，控股新疆旅客運輸公司等國有公司;20xx年與北京美、安徽南翔、河北新奧聯合組建了德美奧翔投資有限公司，在10多個城市興建光彩市場，進軍商貿物流業。隨後，又涉足再生資源、環保工程、私募基金、IT業等領域。

在國際上，從20xx年起，先後與日本公司合資建立了上海河村電器有限公司，在美國成立了世紀德蘭國際投資有限公司，在德國建立德蘭電器有限公司。此外，還成立了進出口司開闢國際市場，在全球50多個國家和地區設立了總代理，在壘球163個國家和地區註冊了商標，成為商務部的重點出口名牌和全國最大的低壓電器出口基地。

但是德力西與施耐德電氣的合資事件，讓胡成中和德力西又一次站在風口浪尖上。

“狼來了!”——這是柳市企業界對施耐德聯姻德力西的反應，而內斂的胡成中卻選擇了沉默。在漫長的談判過程中，他一直頂住壓力，埋頭幹著他想幹的事，直到20xx年11月，中法合資德力西電氣有限公司正式成立。因為他深深地明白，這次成功合作將為“中國電器之都”的升級開創全新的局面，為德力西的再次跨越提供強大的動力，更將為德力西“德報人類，力創未來”的企業理念在更大程度上的實現奠定基石。

據20xx年年末資料顯示，中法合資德力西電氣執行一年後，銷售收入同比增長20%多，利潤率增長超過I倍，上繳稅收也明顯增長。通過合資合作，德力西的電氣產品藉助施耐德的全球網路，直接銷往國際市場，業務訂單成倍增長，產值、銷售收入、利潤等主要經濟指標快速增長。更重要的是，德力西引進了國際先進的管理理念與管理手段，實現了與國際接軌。

事實證明，胡成中的決定是明智的。

“德力西的原意是力爭超過德國的西門子，但是企業理念也有一個與時俱進的屬性，現在擺在我們面前的已經不再是一個西門子，我們要征服整個西方發達國家的先進電器企業。”胡成中笑著對記者說。

共克時艱絕不裁員

針對眼下瀰漫全球的金融危機，在不久前召開的浙江省人大十一屆二次全會上，德力西集團董事局主席胡成中和正泰集團董事長南存輝、瑞立集團董事長張曉平等向全社會發出了《關於“抱團過冬”的倡議書》，倡議各級政府、廣大企業家和社會各界，在困難與挑戰面前，政企抱團、銀企抱團、強弱抱團、行業抱團、企業內部抱團，齊心協力，共克時艱，迎接發展的新春天。

在德力西內部，胡成中也不斷鼓舞大家要化壓力為動力，共渡難關。他鄭重承諾，只要企業保本經營，就要穩定員工隊伍，絕不裁員。

歷經20xx年的風雨洗禮，胡成中與德力西的名字一起成長併成熟。如今德力西已發展成擁有1.4萬多名員工，固定資產達80多億元的國家大型工業企業，綜合實力居中國民營企業500強前列。冬天之後，迎來的必是春天。我們有理由相信，在胡成中的帶領下，德力西一定會化危機為機遇，創造出更加驕人的業績，為廣大員工撐起一片更加燦爛的天空。

成功企業家故事篇2：和田一夫

和田一夫曾經風光過，他出入坐的是配有專職司機的“勞斯萊斯”，住的是寸土寸金的深院豪宅。可是，今天的和田一夫卻只能搭乘地鐵出行，住處也變成了侷促簡陋的兩室公寓房。不過，這位前八佰伴國際集團的總裁，至今仍是日本商界的傳奇，因為他曾把自家的蔬菜鋪子一舉辦成了年銷售額5000億日元的跨國零售集團。

初出茅廬第一功

1920xx年，和田一夫出生在日本靜岡縣熱海市郊野的一個貧寒家庭。和田一夫的母親和田加津就是日本電視連續劇《阿信》中的主人公阿信的原型。像《阿信》中展現的那樣，和田一夫的父母開辦了一間名叫“八佰伴”的蔬果雜貨店。作為家中的長子，和田一夫從18歲開始，便幫助父母打理店中生意。

熱海以溫泉聞名，是日本著名的旅遊城市，遊客數量常年處在10倍於本地人口的高水平。當時的熱海商界，盛行賒賬制，只要是固定客戶，零售商可到批發行賒賬，消費者也可在零售商那裡賒賬。

為烹飪提供服務的八佰伴一般做不了遊客的生意，遊客的飲食依靠旅館。做蔬菜水果雜貨生意的店鋪，若能拉到一兩家旅館做自己固定的客戶，就不會虧損。因為是買方市場，雜貨店是不敢得罪旅館的。給旅館定期配貨，就得遵循老祖宗的規矩——先送貨、記賬，到時候旅館再付款。由於當時日幣貶值很快，相當部分旅館拖欠賒賬不結，於是，雜貨商就採取一致行動，以超出預期物價上升指數的幅度，提高配貨的價格，以熱海市的物價水平居全日本之最。

和田一夫認為，賒賬制與標高價，這一對孿生怪胎就像兩條繩索，束縛著熱海的商業發展。於是，他極力勸說父母改革賒賬制和標高價，率先在八佰伴試行現款交易，並逐步降低售價。

1955年11月1日是一個歷史性的日子。就在這天，八佰伴正式實行現款交易和低價出售的新舉措。由於事先已作宣傳，還沒開門，八佰伴門前就被人群擠得水洩不通。一開門，顧客蜂擁而進，一邊嘖嘖驚歎售價便宜，一邊搶購商品。店員們忙得滿頭大汗，應接不暇，兩部收銀機叮噹作響，沒有一刻停歇。第二天，八佰伴現款交易和低價出售的訊息就在熱海一帶廣為流傳。顧客更是紛至沓來，有的人甚至從幾十公里外乘車趕到八佰伴購貨。

遠涉重洋偷師學藝

1961年，32歲的和田一夫參加了一個名為“美國西部百貨業考察團”的商業組織，赴美國洛杉磯考察。考察的專案主要是當時在美國零售業十分流行的超級市場，向他們學習管理技術和經營策略。在考察中，和田一夫發現，超級市場對買賣雙方都有好處，對顧客來說，自由挑選商品，一次性付款，能獲得很大的便利;對店主來說，可節省大筆人事開支。

當時，日本產業工人的工資是美國的1/5。美國職業婦女與男士的工資相差不多，而日本則普遍要低4——5成。零售業是女工佔有比例最大的行業之一，超級市場在日本無疑是最具潛力的零售形式。因此，和田一夫決定把超級市場作為八佰伴今後的主營方向。

考察團馬不停蹄地在美國西海岸的幾個主要城市參觀考察，兩個星期的日程匆匆而過。和田一夫覺得，只滿足走馬觀花地看看不行。於是考察團解散後和田一夫留了下來，通過一位朋友幫忙，在洛杉磯的一戶美國人家住下。

學做生意，最好是先做顧客。女主人天天要去超級市場，和田一夫就殷勤地隨她一起去，幫女主人推車，抱大大小小的購物袋，還不時向女主人請教相關的問題。女主人常在超級市場與相熟的家庭主婦相遇，和田一夫便像女主人的忠實僕人，站在旁邊，留心聽她們有關購物的話題。不久，和田一夫又來到一家超市做雜工。工作中，他對商品的庫存、分類、包裝、上架、標價等都仔細揣摩，收工後把原始資料和心得一一記在筆記本中。赴美三個月，他記下的筆記就有六大本。

回到日本後，和田一夫便著手將自家的老店改成超級市場。也就是在這一年，年僅33歲的和田一夫正式接替了父親的社長職位。從此，八佰伴進入和田一夫時代。

海外擴張第一戰

20世紀60年代中期，日本百貨業開始大分化、大改組、大兼併，許多像八佰伴這樣規模的公司遭到兼併的厄運。八佰伴堅持走獨立發展的道路，業績不俗，但仍有遭吞噬之虞。和田一夫經過反覆權衡，決定提前走海外發展的路子。

他最先把目光放在巴西。因為當時的巴西正處於經濟發展期，市場還未飽和，有充分的發展空間。1969年5月，和田一夫乘飛機飛往巴西東南海岸的大都市聖保羅。和田一夫在聖保羅市的大街小巷穿行，對富人的豪宅和貧民的棚屋，他都抱有極大的興趣。他留心當地的房屋、店鋪、交通工具、行人的衣飾，以此來估量當地的消費水平。

和田一夫來到西廣場的馬賽百貨公司。這是法國人開辦的，在聖保羅市規模最大的百貨公司。他徑直走到針織品專櫃，指著價格最低廉的襪子說：“買一雙襪子。”和田一夫是想試驗售貨員的服務態度，愈“窮酸”的顧客，愈是能顯現商家的信用。果然一試就靈，售貨員馬上顯出鄙夷之色，懶洋洋地去拿襪子，還以輕蔑的口氣說道：“就買這麼一點便宜貨呀?”“這就夠了，只要這一種。”和田一夫堅持道。售貨員不高興地把襪子扔到和田一夫面前的櫃檯上，嘴裡連半句謝客的話都沒有。在男裝部，和田一夫又看到一件令人瞠目結舌的場面：一位售貨員正在跟一名顧客爭吵，售貨員氣勢洶洶、唾沫橫飛，男顧客面紅耳赤小聲懇求。原來，這顧客買了件上衣，回家後發現不合身，拿回來要求換一件大小合適的，但售貨員橫豎不肯。

儘管這家商場不尊重顧客，不為顧客著想的現象如此嚴重，可他們的生意卻依然興隆。日本的服務水平比這裡至少要先進一個世紀。八佰伴來聖保羅發展，肯定大有可為。1971年9月24日，巴西八佰伴百貨公司開張。和田一夫帶領全體員工站在店門口，一邊頻頻鞠躬，一邊不停地說：“歡迎光臨，請多關照。”開張儀式後，顧客如潮水般湧進商場，不到一小時，已有1萬多人進店，收銀機前排起長隊。這種情景，和田一夫在國內從未遇到過。

盲目擴張吞苦果

在巴西開設分店成功後，和田一夫決定加大海外投資的力度，最明確的構想就是“環太平洋連鎖化”。

1974年，新加坡八佰伴開張;1984年，香港地區八佰伴第1號分店開張;1987年，馬來西亞八佰伴第1號分店開張，1988年，中國臺灣省八佰伴第1分號店開張……

生意上的順風順水，使和田一夫的頭腦開始有點熱，1990年，一貫勤儉的和田一夫以1100萬美元的價格買下香港第一豪宅——“天比高”。住在“天比高”，結交的是一些“天比高”般的鉅富，收聽收看的是媒體“天比高”似的溢美之辭。於是飄飄然的和田一夫開始了“天比高”式的擴張大行動。

他在港澳地區共開設了10間大型百貨超級商場，旗下在香港擁有5間上市公司，他的業務涉及百貨、貿易、酒摟、快餐、娛樂、家電、食品、地產等多個領域。風頭之勁，一時無二。

他在日本的分店增至58間，其中“新世紀半田”一次投資就高達1。5億美元，而八佰伴集團在日本國內總收益才900多萬美元，如此不合比例的投資，一時間被日本同行引為笑談。

1992年，他又斥資3。4億美元在上海合資建造了世界第二大規模的上海新世紀商廈。他更石破天驚地宣佈：要在中國內地建立1000家超級市場，3000家漢堡快餐店!

然而，他犯了欲速則不達的營商大忌，他不惜負債求發展，令集團潛伏下巨大的危機。由於過度擴張和市場定位不準，1994年，八佰伴兵敗北京;1995年，上海新世紀商廈也陷入嚴重局面……八佰伴的經營開始極度惡化。由於債臺高築，欠下13億美元的鉅額債務，公司不得不於1997年9月18日宣佈破產。

和田一夫不愧是一個企業家。八佰伴破產後，他閉門反思原因，認識到除文中提到的盲目擴張以外，還有在企業發展到一定規模後，仍然堅持家族式經營和丟掉了艱苦奮鬥的作風。但和田一夫沒有被失敗打倒，在朋友的幫助下，他又開辦了一個小型的經營顧問公司，開始新的、艱難的創業。

成功企業家故事篇3：任正非

1987年，徘徊在深圳街頭的任正非沒有想到，好運氣即將降臨到自己和這個國家身上。

一

改革開放已近20xx年，全國的經濟狀況明顯好轉。就在那一年，中國政府的經濟建設目標變得十分明確，提出了中國經濟建設分三步走的總體戰略部署：第一步目標，實現國民生產總值比1980年翻一番，解決人民的溫飽問題;第二步目標，到二十世紀末國民生產總值比1980年翻兩番;第三步目標，到二十一世紀中葉基本實現現代化，人均國民生產總值達到中等發達國家水平，人民過上比較富裕的生活。

這是一個很振奮人心的計劃，但是似乎和任正非還沒有太大的關係。那一年他43歲，從部隊以團副的身份轉業，來到成為改革試驗田的深圳。在這裡，先他而來的妻子成為南油集團的高管，卻最終結束了兩人的婚姻關係。任正非自己還只是南油集團下屬的一個電子公司的經理，對於已過不惑之年的任正非而言，接下來的人生似乎只有可以想見的平淡無波。然而和所有始於那個年代的創業故事一樣，機會從天而降，任正非的人生道路從此走上了一個完全不同的方向，而他也以自己的方式給1987這個本來相對平淡的年份，加上了一點重量。

故事的開始方式很深圳。一個“很偶然”的機會，一個做程控交換機產品的朋友讓任正非幫他賣些裝置，任正非以2.4萬元資本註冊了深圳華為公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機的代理。憑藉特區一些資訊方面的優勢，從香港進口產品到內地，以賺取差價——這是最常見的商業模式，對於身處深圳的公司而言，背靠香港就是最大的優勢，至於是代理交換機還是代理飼料，都是一樣的。更何況任正非本人也是通訊技術的門外漢，他的爺爺是一個做火腿的，父母是普通教師，他在重慶建築工程學院的專業是暖供，十幾年的軍旅生涯可能使他成為中國比較早用上電話的人，卻遠不足以令他對這個產業有深入瞭解。

有時候事情就是這樣，天上掉下一塊東西，人們覺得只要是餡餅就已經喜出望外了，實際上天上掉下的是塊金子。原郵電部電信科學技術研究院院長熊秉群先生在總結中國電信產業30年曆程的時候曾經說過，中國的電信產業發展可以分為三個階段：第一個階段是在上世紀80年代，在這個階段裡各個企業以購買國外的裝置或者是建立合資企業的方式進行發展。正是有了這些合資企業，才使國內的製造企業數量有了一定的增加。第二個階段是在上世紀90年代，最主要的就是在程控交換機方面的突破。“雖然程控交換機在上世紀80年代就有，當時的郵電部郵電科學研究院，通過六五計劃、七五計劃研發出了中小容量的程控交換機，但是當時這樣的一些成果，要轉化為產業，特別是成為商用化的裝置，還是有很大的距離。”第三階段，就是進入21世紀的通訊產業突飛猛進發展的20xx年。

43歲拉起旗幟單幹的任正非，在這個時候突然表現出了他的商業天才。在賣裝置的過程中，他看到了中國電信對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國公司所把持。當時國內使用的幾乎所有的通訊裝置都依賴進口，也就是“七國八制”，即美國AT&T、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特，以及日本NEC和富士通。民族企業在其中完全沒有立足之地，任正非決定要自己開始做研發。

二

任正非後來解釋自己早期的這一次轉型的原因的時候說：“外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術教給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，企業始終也沒能獨立。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術被真正掌握了。而企業最核心的競爭力，其實就是技術。”軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強烈的愛國熱情和保衛領土的敏感和決心，而他在那個時候能夠認識到“技術是企業的根本”，便從此和“代理商”這個身份告別，踏上了企業家的道路。

1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業村工業大廈三樓，最初有50多人，開始研製程控交換機。這裡既是生產車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著牆邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。所有人吃住都在裡面，不管是領導還是員工，做得累了就睡一會兒，醒來再接著幹。這是創業公司所常見的景象，只不過後來在華為成為了傳統，被稱為“床墊文化”，直到華為漂洋出海與國外公司直接競爭的時候，華為的員工在歐洲也打起地鋪，令外國企業歎為觀止。12月，首批3臺BH-03交換機包裝發貨。事後員工獲悉，公司已經沒有現金，再不出貨，即面臨破產。可是到1992年，華為的交換機批量進入市場，當年產值即達到1.2億元，利潤則過千萬，而當時華為的員工，還只有100人而已。這樣的成長速度，是屬於那個時代的。

從此，華為像一匹來自深圳的狼，撲進了這個正在高歌猛進的行業。事實上，最初抓住交換機機遇的不僅僅是華為，當時通訊製造領域勢頭最好的四家企業，巨龍通訊、大唐電信、中興通訊、深圳華為被並稱為“巨大中華”。1998年，華為銷售收入89億元，規模最小的大唐也達到了9億元。這其中除了華為之外，其他三家全部都是國有企業。

華為能夠在跨國企業和國有企業之中異軍突起，有人說華為靠的是客戶關係和價格優勢。有趣的是，1994年任正非在內部講話中曾經提到，“在當前產品良莠不分的情況下，我們承受了較大的價格壓力，但我們真誠為使用者服務的心一定會感動上帝，一定會讓上帝理解物有所值，逐步地緩解我們的困難。”所以，如果當時讓任正非來總結華為能夠突圍的原因，他一定會說是因為華為身上的狼性文化——敏銳的嗅覺、不屈不撓、奮不顧身的進攻精神、群體奮鬥。

這一說法在華為內部員工之間的認同度也很高。事實上這三點是狼在廝殺中成功的特性，轉用到企業的競爭中，的確形成了一種不可思議的力量，在一定程度上保證了華為在初創時期的成功和發展。然而狼性文化的另一方面，卻是咄咄逼人不擇手段，這些在初創時期能夠被看作是激情和生機的粗糙的東西，等企業發展到一定階段，就會凸顯成為不和諧的聲音。20xx年以後，任正非就很少提狼性這個詞。在此之前，他做了兩件事，從這兩件事可以看到，當華為站到“巨大中華”的首位的時候，任正非想的就不僅僅是企業的生存和賺錢問題了，他心裡的規劃開始變得巨集大。為此他不惜親自動手磨礪自己曾經摯愛的“狼性”。

三

任正非首先定下的是國際化策略。在國內市場依靠“從農村包圍城市”的傳統軍事戰略而站穩腳跟之後，任正非卻很快認識到，將來不會有僅僅依靠區域市場生存的電信裝置商，所有的電信裝置商都必須是國際標準化的。從1996年，華為就開始了國際化佈局。起初，這是一個無異於痴人說夢的計劃，民族通訊企業華為擁有什麼優勢?資金、品牌還是技術?在國內市場還沒有能夠搶下一線城市的山頭，如何去敵人的勢力範圍搶飯碗?任正非說這是出於一種軍人天生對於危險的警惕和危機意識，讓他做出了這個決定。他也知道在那個時候，華為在國際市場上就是一個徹頭徹尾的nobody(無名小卒)，一切都要從零開始，而從艱難生活走過來的任正非，在這件事情上願意大手筆地投入。從1996年到20xx年，華為以瘋狂參加國際電信展的方式來給自己製造品牌和知名度。它還推出“東方絲綢之路”、“東方快車”等品牌計劃讓國際客戶來熟悉陌生的華為。

另一件事，是1997年任正非參觀美國IBM之後，意識到華為與國際一流企業在管理上的差距，決定要向IBM學習。他的學習不是掛在嘴上或者買幾本《大象為什麼會跳舞》這麼簡單。1998年，華為與IBM合作專案“IT策略與規劃”正式啟動，內容是規劃和設計華為未來3-5年需要開展的業務流程和所需的IT支援系統，包括整合產品開發、整合供應鏈、IT系統重整和財務四統一等八個專案。為此，僅顧問費一項，華為的投入每年就在5000萬美元，再加上其他費用，據統計華為為了業務流程變革所付出的代價，高達10億元。

但是，這成為了華為後來在國際化道路上能夠走得順利的基礎。《華為的世界》一書中提到，摩托羅拉中國區總裁高瑞彬曾經判斷華為依靠小米加步槍的競爭優勢不可能維持下去。讓華為人自己津津樂道的快速反應——哪裡出問題就第一時間趕到現場並想辦法解決的情況，在跨國公司看來卻是企業管理和製造不規範的體現。“改來改去，各地的版本差異越來越大，將來裝置升級的時候可能一團糟。現在華為反應迅速是因為接觸面小，將來在全球市場發展，現在的這套適合中國情況的機制，還能保證華為同樣反應迅速嗎?”

任正非以高昂的學費請入IBM，就是為了解決這個問題。在企業發展勢頭極好，一切看起來正昂首闊步走在正軌上的時候，讓一群穿著背心短褲和片兒鞋跑得飛快的土狼們穿上西裝革履邁起整齊劃一的步子，是一件讓人憋氣的事。任正非強大的個人意志力在這件事上發揮了極大的作用，他幾乎是用一種不分青紅皁白的命令方式將整合化流程變革強推下去。到現在，華為對這一次變革的評價是，因為有了整合產品開發和整合供應鏈，華為才能夠與世界頂級的電信運營商以同一種語言進行溝通。

做了品牌國際化和管理國際化兩手準備之後，華為的國際化擴張道路才算真正進入跑道，而這一起跑，就是加速度的。到20xx年，華為取得了233億美元的合同銷售額，其中海外銷售佔比達75%，與此同時，華為20xx年全年納稅總額高達120億元。20xx-20xx年，華為合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售佔比從43%上升至75%，年均增速高於40%。1994年，站在國境之南的任正非說了一句志懷高遠的話，他說：“將來電信裝置市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特和華為。”他沒有說將來有多遠，不過到20xx年，華為在愛立信、諾基亞-西門子和阿爾卡特-朗訊之後，名列世界第四大電信裝置製造商。而曾經創造輝煌業績的北電已經申請破產保護，摩托羅拉也岌岌可危，市場份額下滑到只有4%。

四

華為在任正非每隔三五年就階段性地宣佈冬天到來的警示中，頻頻取得接近50%的業績增長，並把20xx年的銷售目標，定在了300億美元。對於華為來說，值得慶幸的是從成立第一天開始，它就緊守著這個在中國具有高度成長性的行業，從未離開。隨著3G的啟動，可以想象這個市場還將繼續延續它的繁榮。或許更值得慶幸的是，企業創始人任正非一直像一個軍人一樣，保持著高度的警惕和對市場的敏銳。儘管他脾氣暴躁，對企業進行一種高壓式的軍事化管理;儘管他個性低調，從內部流傳出來的講話充滿了屬於上一個時代的軍事術語;儘管他被人指責所謂的國際化管理只是深圳總部一小撮人的事，一線員工仍然似餓狼一般，頻頻以地獄式報價來擾亂市場……是的，任正非是一個充滿缺點的企業家，低調平添他的神祕，不愛出鏡不妨礙他成為被提及概率最高的企業家。華為或許也是一個充滿缺點的企業，因為狼性而樹敵眾多，因為任正非說自己不是上市公司只需要對政府負責而使得公眾對這家企業充滿了種種揣測和猜疑。

充滿矛盾的企業和企業家，是中國民營企業發展道路上必不可少的元素，或許矛盾的不是他們，而是這塊讓他們生長的土地。任正非只佔華為1%的股份，段永基曾經擔心有一天他會不會因此而被人趕下臺，而任正非的回答是，如果這一天到來了，說明華為成熟了。