企業營銷成功案例:青啤的通吃法則
最能體現青啤經營藝術的,莫過於它的擴張以及消化被購併企業的做法了。下面本站小編帶你瞭解一下企業營銷成功案例:青啤的通吃法則,歡迎閲讀。
企業營銷成功案例:青啤的通吃法則
先説擴張。
北到雞西南到珠海,青啤購併的企業在中國的沿海地帶已經形成了一條“疏”、“密”不一的飄帶。密集的區域集中在珠江三角洲、長江三角洲、北京、山東等經濟較發達地區、中心城市和水源地;鬆疏的區域雖然企業少,但戰略位置十分重要,比如西安啤酒廠佔據了西部地區的要塞,雞西、鞍山啤酒廠在東北地區形成呼應等。
仔細分析,這樣的佈局是有其講究的。青啤華南事業部的深圳、斗門、三水三個企業,華東事業部的上海、揚州、蕪湖三個企業,均呈三角形分佈,其鼎立之勢既有利於互為依託穩固三角形之內的市場,又有利於形成合力開拓三角形外圍的市場。難怪彭作義把這種佈局形象地稱為“組合拳”:“單拳”出擊,無論是直拳還是鈎拳,都是單薄的,“組合拳”則可以威力大增。
據悉,青啤這種四處落子搶佔“大場”的做法始終遵循着四條原則:市場佈局合理--每個企業要有半徑150公里以上的“市場圈”,不能造成市場重疊;市場潛力大--這一地區的人口密度、消費水平、消費習慣等,符合啤酒企業的市場拓展要求;有一定的人才資源--被購併企業要有熟練的啤酒生產線操作工人,有一定的管理基礎;長短期利益兼顧--被購併企業既要在短期內見到效益,又要有適合長遠發展的巨大空間。
其實,除了這四個原則外,青啤還有一套規範而細緻的購併運作法則。例如在選擇購併途徑的時候,青啤一直堅持破產收購、政策兼併、控股聯合三種方式。無疑,這樣做可以最大限度地保證購併的低成本。目前,青啤所購併的31家企業,收購投資加上技術改造投資,比正常建廠的投資降低了2/3。也就是説,如果正常建一個5萬噸的啤酒廠,投資需要1.5億元,青啤購併5萬噸企業的投資平均則為5000萬元左右。按照啤酒企業的慣例,5萬噸的產銷量為盈虧平衡點,青啤購併企業的盈虧平衡點則降到了3萬噸。
再談消化。
無論是大勢所趨還是戰略需要,操作失誤都可能會導致戰略的崩潰。要在短時間內消化這麼多企業畢竟不是簡單事,青啤靠什麼化解風險和提升被購併企業的競爭力?
其一是管理模式改造。
青啤管理模式的主體架構由9部分組成:一個核心、六個體系和兩個支撐。一個核心是科學嚴格的管理與和諧的人際關係相結合;六個體系即質量保證體系、生產運行體系、人力資源管理體系、市場營銷體系、財務管理體系、發展創新體系;兩個支撐是企業文化和工藝技術。對購併企業,青啤一般只派總經理、財務總監和工藝技術總監三個人,同時專門組成了貫模、貫標、工藝技術三個小組,深入企業,將管理模式、工藝技術、ISO9000質量標準迅速而有效地貫徹到被購併企業中。
那麼這三個小組是怎樣運作的呢?
以去年11月剛剛控股收購的三水強力啤酒廠為例。在進行購併的前期,青啤的工藝技術組已提前介入,並設計好了技改方案;企業購併進來後,工藝技術組馬上進駐,按照青啤的工藝要求對設備進行改造,同時按照《青島啤酒操作法》對員工進行工藝培訓;貫模組和貫標組也同時進入,按照青啤的管理模式建立管理架構,按照ISO9000標準建立質量體系,特別是加強對員工的培訓,注入“青啤文化”,使其能夠儘快在行動上統一到青啤的管理模式上來。其實,青啤購併的30多個企業基本都是按照這一模式來運作的。
其二是控制營銷網絡。
在購併過程中,為了將營銷網絡牢牢控制在自己手中,青啤對被購併企業建立起了“直供模式”。直供模式的特點,概括地説就是:“門對門服務”、“地毯式轟炸”。“門對門服務”即從廠門到店門送貨上門,“地毯式轟炸”即不放過任何一個可以賣啤酒的銷售點。這種直供模式是每一家被購併的企業都需要“克隆”的。當然,模式不變,方式可以靈活選擇。青啤華東事業部就探索出了直供+深度分銷+與分銷商合力開發的模式:在適合直供的區域進行直供銷售,在適合銷售商銷售的區域交給分銷商分銷,市場佈局因地制宜,合理劃分。但不管哪種模式,都要做到:酒到哪裏,人到哪裏,管理到哪裏,企業文化延伸到哪裏。
值得注意的是,在收購與消化過程中,青啤總是強調企業文化要“兼收幷蓄”,併力圖做到將青啤的企業文化與當地人本文化相結合。所以,青啤的擴張藝術,在一定程度也可以説是一種文化擴張的藝術
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