郭台銘的創業祕籍
郭台銘有一句廣為轉載的名言:一個人如何看待自己,和你周遭的人,就決定了自我的格局。如果一個人對自己看得比較長遠,空間就比較寬廣,就不會對得失看得太重。
郭台銘創業
郭台銘曾經回憶自己在創業初期,同樣面臨借不到銀行資金,也無政策扶持的窘境,最好的人才即使有錢聘請,也不願意屈就小公司的窘境。
這些處境,和我們今天看到的大部分中小企業所處的境地,似乎沒什麼區別;但20年後,“鴻海系”縱貫整個it代工產業鏈。
正如今天我們看到多如牛毛的小企業,都在抱怨大同小異的問題和艱難,但三五載之後會怎樣?或許三五年無法看出差距,但數十年之後,這些小公司又有多少可以成就大生意?小公司到大生意的中間,是什麼在起作用?
至少,創業35年,郭台銘勤勤懇懇工作了34年,每天工作15個小時以上。
2008年在鴻海系遇到金融危機和經濟下行的挑戰之後,郭台銘再次返身,從計劃退休的計劃中二度出山,再次以每天工作15小時的精力、以59歲的高齡站崗。
2009年鴻海半年報顯示,2009年上半年税後淨利284億新台幣,超越台積電260億新台幣。
對於今年,他自信地估計,即使在不景氣的情況下,整個集團的營業額將在600億-650億美元之間。
在接受記者採訪時,他不斷提醒記者,富士康還有新的夢想。“在e-commerce、雲端、移動互聯網。每個都是富士康的強項,我們只是沒有品牌而已。”郭台銘説。
下一步,每年李開復將在這三個領域孵化裂變出五個創業公司。可以想象,郭台銘將在其中,同以往在電視機零件、模具、連接器、機殼等轉型躍遷中,找到下一個致勝點。
從小做起:蟑螂一樣的生存能力
1974年,24歲的郭台銘和幾個朋友在*建立一家鴻海塑料企業有限公司,一起承接塑料零件訂單。
鴻海成立不久,馬上遭遇經濟危機,原材料價格上漲,經營十分困難。合夥的朋友決定放棄,但是郭台銘不肯,就借錢盤下了這家公司。
這就是富士康帝國的開始,郭台銘的第一份生意主要從事電視機相關零件的製造。
剛剛起步,郭台銘就受困於技術難關:工廠技術度依賴模具師傅。
郭台銘拿着剛剛累積了幾十萬的資金,就開始盤算是否要投資模具工廠。
在當時,中國經濟大環境已經發生改變。其他不少企業家趁着中國經濟起飛,有的炒地皮,有的囤積原料,都在等價格好時大賺一筆。
和所有累積了第一筆不多資金的企業家一樣,這一筆資金到底是去賺快錢還是去做實業?
但是郭台銘放棄了後來漲了數倍的土地買賣機會,選擇投資建廠,引進新設備,和信賴的員工摸索生產工藝和流程。這個過程非常辛苦,每天辛苦加班到深夜。以至於創業的前幾年,郭台銘都在問自己:“我的決定是正確的嗎?”
靠着第一批模具機器和和技術積累,鴻海開始和前十大製造商有了業務往來,開拓了第一批生意。
於是,郭台銘省吃儉用,累積下來的又一批資本金不斷被投入到購買更精良的設備上。1984年,鴻海從美國引入高級設備,整整花掉公司一年收入的十分之一。
不僅如此,隨後的幾年,相繼從瑞士引進高級設備,聘請日籍顧問,又引進日本的精密機械技術。公司人員不到千人,郭台銘就慷慨地大筆資金送員工到海外學習。
鴻海前十年的創業,完全依靠鴻海“有蟑螂一樣的生存能力”。
和廣大的國內中小企業一樣,既拿不到太多的政府扶持政策,也無法拿到銀行的信貸,僅僅依靠着小額資本不斷推動企業發展。
學習力:大變中找先機
除了吃苦耐勞精神和強大的專注力,郭台銘還有極強的學習能力,通過實踐又變為對行業趨勢的判斷能力。
在管理工廠的同時,郭台銘和所有重要的客户交朋友,瞭解這些人的想法,掌握一線廠商全球it行業的沿革趨勢,甚至,他還深入瞭解客户公司管理。
1983年,鴻海就利用日本的進口設備,開發完成第一批連接器,正式進入pc領域,鴻海進入每年20%成長的穩定期。
再過五年,鴻海已經成長為一家擁有1000名員工、2.5億元收入的企業。
郭台銘沒有放慢腳步,他觀察到大陸的投資機會,開始大舉進軍,利用深圳的土地、人力資源,設下鴻海日後發展最重要的生產基地。
接下里的十年,鴻海大產能、低成本、高技術的競爭力,陸續從lg集團搶走蘋果訂單,成為思科全球最大的網絡設備供應商,拿下索尼playstation遊戲機訂單,英特爾奔騰四連接器訂單。不可思議的是,2003年,鴻海還同時拿下諾基亞和摩托羅拉的訂單。
競爭:要做就做到最好
在手機和tft-lcd領域,鴻海遠不是一個先進入者。
早在1999年,各大廠商已經“為手機狂”時,郭台銘認為手機制造成本過高,一直按兵不動。
一直等到手機價格足夠為大眾接受時,郭台銘拿下國際前列數家手機廠商的巨量訂單。兩年過後,富士康國際從鴻海集團單獨分離在香港上市,成為全球最大的手機代工廠。
同樣,在手機毛利往下走時,鴻海開始向tft-lc和納米技術進軍,一舉投入200多億元,又從最後的進入者改頭換面進入第一陣營。
郭台銘下一步又在想什麼?他的下個行業佈局又漸次展開,這幾年,鴻海宣佈投入1000萬美元設立上海安心購,重啟it渠道擴張計劃。
此前,鴻海通過旗下廣宇轉投資賽博數碼佈局內地零售渠道市場,目前已成長為內地三大3c產品零售商之一。在去年底內部高級主管會議上,郭台銘強調,“2009年將全力搶攻內地it渠道市場”。
也在今年,郭台銘投資1億元台幣與訊聯共同成立康聯生醫科技公司,突然切入生物科技。
還有一款未來的祕密武器——納米技術,郭台銘在透露,納米技術第一個商品化產品花了將近10年的研究時間,將會在很短時間內公佈。
郭台銘的大行業圖景正慢慢展開。
郭台銘經典語錄
1、競爭導向贏的策略:生意型態→經營的策略→建立系統→建立組織→找對人才。
2、成功三部曲:策略、決心、方法,再加上有好的人才與組織去執行。
3、接班人三條件:一是品德,二是責任心,三是要有工作意願;至於太聰明的人,則婉拒。
4、自問:「自己的核心競爭力在哪裏」尤其是在未來5年到10年,到底掌握了哪些優勢?
5、鴻海是什麼?打不死的蟑螂,刻苦樸實的水牛,貧瘠土壤中紮根的葡萄藤,振翅奮飛的孤雁,寂寞長大的地瓜。
6、成功的省思:成功是一名差勁的導師,它給你的是無知與膽識,不能給的是下次成功必備的經驗與智慧。
郭台銘有一句廣為轉載的名言:一個人如何看待自己,和你周遭的人,就決定了自我的格局。如果一個人對自己看得比較長遠,空間就比較寬廣,就不會對得失看得太重。
郭台銘創業
郭台銘曾經回憶自己在創業初期,同樣面臨借不到銀行資金,也無政策扶持的窘境,最好的人才即使有錢聘請,也不願意屈就小公司的窘境。
這些處境,和我們今天看到的大部分中小企業所處的境地,似乎沒什麼區別;但20年後,“鴻海系”縱貫整個it代工產業鏈。
正如今天我們看到多如牛毛的小企業,都在抱怨大同小異的問題和艱難,但三五載之後會怎樣?或許三五年無法看出差距,但數十年之後,這些小公司又有多少可以成就大生意?小公司到大生意的中間,是什麼在起作用?
至少,創業35年,郭台銘勤勤懇懇工作了34年,每天工作15個小時以上。
2008年在鴻海系遇到金融危機和經濟下行的挑戰之後,郭台銘再次返身,從計劃退休的計劃中二度出山,再次以每天工作15小時的精力、以59歲的高齡站崗。
2009年鴻海半年報顯示,2009年上半年税後淨利284億新台幣,超越台積電260億新台幣。
對於今年,他自信地估計,即使在不景氣的情況下,整個集團的營業額將在600億-650億美元之間。
在接受記者採訪時,他不斷提醒記者,富士康還有新的夢想。“在e-commerce、雲端、移動互聯網。每個都是富士康的強項,我們只是沒有品牌而已。”郭台銘説。
下一步,每年李開復將在這三個領域孵化裂變出五個創業公司。可以想象,郭台銘將在其中,同以往在電視機零件、模具、連接器、機殼等轉型躍遷中,找到下一個致勝點。
從小做起:蟑螂一樣的生存能力
1974年,24歲的郭台銘和幾個朋友在*建立一家鴻海塑料企業有限公司,一起承接塑料零件訂單。
鴻海成立不久,馬上遭遇經濟危機,原材料價格上漲,經營十分困難。合夥的朋友決定放棄,但是郭台銘不肯,就借錢盤下了這家公司。
這就是富士康帝國的開始,郭台銘的第一份生意主要從事電視機相關零件的製造。
剛剛起步,郭台銘就受困於技術難關:工廠技術度依賴模具師傅。
郭台銘拿着剛剛累積了幾十萬的資金,就開始盤算是否要投資模具工廠。
在當時,中國經濟大環境已經發生改變。其他不少企業家趁着中國經濟起飛,有的炒地皮,有的囤積原料,都在等價格好時大賺一筆。
和所有累積了第一筆不多資金的企業家一樣,這一筆資金到底是去賺快錢還是去做實業?
但是郭台銘放棄了後來漲了數倍的土地買賣機會,選擇投資建廠,引進新設備,和信賴的員工摸索生產工藝和流程。這個過程非常辛苦,每天辛苦加班到深夜。以至於創業的前幾年,郭台銘都在問自己:“我的決定是正確的嗎?”
靠着第一批模具機器和和技術積累,鴻海開始和前十大製造商有了業務往來,開拓了第一批生意。
於是,郭台銘省吃儉用,累積下來的又一批資本金不斷被投入到購買更精良的設備上。1984年,鴻海從美國引入高級設備,整整花掉公司一年收入的十分之一。
不僅如此,隨後的幾年,相繼從瑞士引進高級設備,聘請日籍顧問,又引進日本的精密機械技術。公司人員不到千人,郭台銘就慷慨地大筆資金送員工到海外學習。
鴻海前十年的創業,完全依靠鴻海“有蟑螂一樣的生存能力”。
和廣大的國內中小企業一樣,既拿不到太多的政府扶持政策,也無法拿到銀行的信貸,僅僅依靠着小額資本不斷推動企業發展。
學習力:大變中找先機
除了吃苦耐勞精神和強大的專注力,郭台銘還有極強的學習能力,通過實踐又變為對行業趨勢的判斷能力。
在管理工廠的同時,郭台銘和所有重要的客户交朋友,瞭解這些人的想法,掌握一線廠商全球it行業的沿革趨勢,甚至,他還深入瞭解客户公司管理。
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