盤點那些成功的壞老闆
史玉柱新書最近很火。他在新書中提到,和馬雲在飛機上討論“企業家一定要是壞人”,兩人談的很投機。事實上,不光史玉柱和馬雲,“壞老闆”的案例也比比皆是。
無數證據表明,“壞老闆”領導團隊的執行力遠遠勝過“好老闆”。
更有點評稱,歷史往往是由“壞人”創造的,比如:半個“流氓”出身的劉邦、從小調皮搗蛋的曹操、逼父造反的李世民、沒皮沒臉的朱元璋等,因為只有“壞人”才敢起來造反和變革。創造好公司或許也是如此,因為“壞老闆”有更堅強的神經,更與眾不同的思維模式,敢於打破常規的圈囿,突破習慣的桎梏和傳統的束縛。商業競爭畢竟是一場“打硬球”的遊戲,狹路相逢“壞”者勝,歸根結底是“壞人”和“壞人”之間的競爭。
以下盤點那些成功的“壞老闆”,並分析如何做好一個“壞老闆”。
一、史玉柱:“只問功勞,不問苦勞”
中國有句老話叫“沒有功勞,也有苦勞”。一般情況下,若是什麼事情沒有做好,當事人多半會給自己找這樣一個“冠冕堂皇”的理由,人們多半也是會用這句話來安慰當事人。
但是,在史玉柱的腦海裏,卻不是這樣的。史玉柱奉行的是:在公司只認功勞,不認苦勞。這句話也是巨人企業文化中的第一條。
這聽起來有些無情,不過,史玉柱是這麼做的。史玉柱説,在巨人第一線的銷售人員做不好連300元的底薪也難保,如果做好了就可以拿到高得驚人的銷售提成。
史玉柱還制定出十分特別的激勵政策:對於完成銷售任務最好的前5位,史玉柱給予金光燦燦的獎盃以示表揚,而對於末尾的5個市場開拓團隊,則交以黑色錦旗一面,上書燙金的“倒數第x名”字樣,令人無地自容。史玉柱的激將法果然奏效,得到“倒數第x名”黑旗的團隊,羞恥感更有助於發憤圖強、迎頭趕上。
在新書中,史玉柱提到其做產品、做營銷都會做詳盡、真是的消費者訪談,但是訪談會有作假。為了保證訪談報告的真實有效,史玉柱出台了訪談作假懲罰法。開全國大會時,拎出來作假的人讓他在台上連講一百遍,假如他叫張三,就講100遍“張三沒有信譽,張三沒有信譽”。下次就不敢了。
這些做法聽起來都有些“變態”,不過,史玉柱確實打造了一支在全中國競爭力都數一數二的營銷隊伍。
二、馬雲:剛來公司不到一年的人,誰提戰略誰離開!
2011年08月29日,阿里巴巴集團董事長馬雲發內部郵件,非常直接地批判了部分新員工的浮躁和態度。他警告來公司不到1年的人,千萬不要給他寫戰略報告,誰提戰略誰離開!
他直接了當地説:
1、我們永遠不會承諾你發財,升官,在阿里我們一定承諾你會很倒黴,很鬱悶,很委屈,很痛苦……很沮喪……
2、剛來公司不到一年的人,千萬別給我寫戰略報告,千萬別瞎提阿里發展大計……誰提,誰離開!但你成了三年阿里人後,你講的話我一定洗耳恭聽。我們喜歡小建議小完善……我們感恩你的每一個小小的完善行動。
3、公司不是請我們發展我們的,公司花錢請我們是來發展我們客户成長的。我們是通過發展客户來發展自己。
馬雲的基本意思是:花錢來是請你做事的,不是請你提想法的。説得非常直接,聽起來也很刺耳。
這封給新員工的信,看起來無情,但確實是馬雲管理思想的體現。馬雲在不同場合反覆強調執行力的作用。據稱,馬雲與孫正義曾經探討過一個問題:一流的點子加上三流的執行水平,與三流的點子加上一流的執行水平,哪一個更重要?結果兩人得出一致答案:三流的點子加一流的執行水平。馬雲就曾將阿里巴巴稱之為“一支執行隊伍而非想法隊伍”。
三、“毒舌”任正非:你最近進步很大,從很差進步到了比較差
任正非這位老闆有多“壞”,從下面幾句話便知:
1、“進了華為就是進了墳墓。”
任正非對剛進華為的新員工説。
2、“華為沒有院士,只有院土。要想成為院士,就不要來華為。小改進,大獎勱:大建議,只鼓勵。”
任正菲批評部分研發人不顧市場,只顧埋頭鑽研時
3、“你最近進步很大,從很差進步到了比較差。”
任正菲評價某財務總監的“進步”。
4、“此人如果有精神病,建議送醫院治療:如果沒病,建議辭退。”
任正菲批評一位剛進華為就給自己寫“萬言書的”北大學生
5、5年之內不允許你們進行幼稚創新,顧問們説什麼,用什麼方法,即使認為不合理,也不允許你們動。5年以後,把系統用好了,我可以授權你們進行局部的改動。至於結構性改動,那是10年之後的事。
任正非對華為幹部説
從任正非的這些犀利語錄中可以體會到華為的企業文化:持續的危機感、打死仗的勁頭、對制度的始終如一。不過,正是這樣的企業文化,鍛煉出了一隻讓業內羨慕的“狼性”隊伍。
四、張瑞敏:通過當“惡人”改造人
以“砸冰箱”和“不允許員工隨地大小便”管理起家、被譽為中國企業現代企業管理教父的海爾張瑞敏説過“偉人首先是惡人”。如今廣為流傳的關於海爾的管理經驗往往是由一個個“惡人”管理的小故事串聯成的。
胡泳説:“每個人在開完會以後必須把自己坐的椅子推回到原位。”
謝艾琳説:“某某某下班以後椅子沒歸位,要進行罰款多少多少。”
張瑞敏如此做的原因是要“改造人”。他提出了“日事日畢,日清日高的管理理念。”它的內涵是要求每一個工人和管理者學會管理自己的時間和目標。海爾的研究者們稱之為“oec管理法”,意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。
通過當“惡人”,張瑞敏完成了對海爾人的改造。
事實上,企業家裏的壞老闆還有很多,據稱微軟的比爾·蓋茨和鮑爾默對着完不成任務的員工罵粗話、對着不能迅速領會他們意圖的員工諷刺挖苦是常有的事;戴爾電腦的邁克·戴爾更是it業的著名“惡人”,拉里·埃裏森甚至在企業員工的t桖衫上直接印上“殺死對手”的挑戰性宣言。
史玉柱新書最近很火。他在新書中提到,和馬雲在飛機上討論“企業家一定要是壞人”,兩人談的很投機。事實上,不光史玉柱和馬雲,“壞老闆”的案例也比比皆是。
無數證據表明,“壞老闆”領導團隊的執行力遠遠勝過“好老闆”。
更有點評稱,歷史往往是由“壞人”創造的,比如:半個“流氓”出身的劉邦、從小調皮搗蛋的曹操、逼父造反的李世民、沒皮沒臉的朱元璋等,因為只有“壞人”才敢起來造反和變革。創造好公司或許也是如此,因為“壞老闆”有更堅強的神經,更與眾不同的思維模式,敢於打破常規的圈囿,突破習慣的桎梏和傳統的束縛。商業競爭畢竟是一場“打硬球”的遊戲,狹路相逢“壞”者勝,歸根結底是“壞人”和“壞人”之間的競爭。
以下盤點那些成功的“壞老闆”,並分析如何做好一個“壞老闆”。
一、史玉柱:“只問功勞,不問苦勞”
中國有句老話叫“沒有功勞,也有苦勞”。一般情況下,若是什麼事情沒有做好,當事人多半會給自己找這樣一個“冠冕堂皇”的理由,人們多半也是會用這句話來安慰當事人。
但是,在史玉柱的腦海裏,卻不是這樣的。史玉柱奉行的是:在公司只認功勞,不認苦勞。這句話也是巨人企業文化中的第一條。
這聽起來有些無情,不過,史玉柱是這麼做的。史玉柱説,在巨人第一線的銷售人員做不好連300元的底薪也難保,如果做好了就可以拿到高得驚人的銷售提成。
史玉柱還制定出十分特別的激勵政策:對於完成銷售任務最好的前5位,史玉柱給予金光燦燦的獎盃以示表揚,而對於末尾的5個市場開拓團隊,則交以黑色錦旗一面,上書燙金的“倒數第x名”字樣,令人無地自容。史玉柱的激將法果然奏效,得到“倒數第x名”黑旗的團隊,羞恥感更有助於發憤圖強、迎頭趕上。
在新書中,史玉柱提到其做產品、做營銷都會做詳盡、真是的消費者訪談,但是訪談會有作假。為了保證訪談報告的真實有效,史玉柱出台了訪談作假懲罰法。開全國大會時,拎出來作假的人讓他在台上連講一百遍,假如他叫張三,就講100遍“張三沒有信譽,張三沒有信譽”。下次就不敢了。
這些做法聽起來都有些“變態”,不過,史玉柱確實打造了一支在全中國競爭力都數一數二的營銷隊伍。
二、馬雲:剛來公司不到一年的人,誰提戰略誰離開!
2011年08月29日,阿里巴巴集團董事長馬雲發內部郵件,非常直接地批判了部分新員工的浮躁和態度。他警告來公司不到1年的人,千萬不要給他寫戰略報告,誰提戰略誰離開!
他直接了當地説:
1、我們永遠不會承諾你發財,升官,在阿里我們一定承諾你會很倒黴,很鬱悶,很委屈,很痛苦……很沮喪……
2、剛來公司不到一年的人,千萬別給我寫戰略報告,千萬別瞎提阿里發展大計……誰提,誰離開!但你成了三年阿里人後,你講的話我一定洗耳恭聽。我們喜歡小建議小完善……我們感恩你的每一個小小的完善行動。
3、公司不是請我們發展我們的,公司花錢請我們是來發展我們客户成長的。我們是通過發展客户來發展自己。
馬雲的基本意思是:花錢來是請你做事的,不是請你提想法的。説得非常直接,聽起來也很刺耳。
這封給新員工的信,看起來無情,但確實是馬雲管理思想的體現。馬雲在不同場合反覆強調執行力的作用。據稱,馬雲與孫正義曾經探討過一個問題:一流的點子加上三流的執行水平,與三流的點子加上一流的執行水平,哪一個更重要?結果兩人得出一致答案:三流的點子加一流的執行水平。馬雲就曾將阿里巴巴稱之為“一支執行隊伍而非想法隊伍”。
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