華為營銷成功案例

技術不是華為公司的核心競爭力,營銷才是華為公司的核心競爭力.以下是本站小編為大家整理的關於華為營銷成功案例，歡迎閱讀!

華為營銷成功案例：

專案背景：

20xx年3月初，國內第五大電信運營商中國鐵通掛牌成立。鐵通要想參與其它電信運營商競爭，就必須進行電信本地網的建設，而鐵通在這方面的基礎完全是空白。所以鐵通本地網建設專案“鐵通一號工程”成為鐵通成立後的第一個重大專案。由於電信行業的特點，對裝置供應商來講，這不只是一個單純的銷售專案，而且直接影響到其將來市場戰略格局的劃分，各個廠家無不倍加重視。

“鐵通一號工程”分為兩期進行，一期專案是各個省會城市本地網建設，作為一個城市的本地網，一般情況下只可能使用一種機型，而且省會城市的裝置選型情況會直接影響到以後其它城市的裝置選型，所以一期專案的重要性非同尋常。本人受命與另外兩個同事組成專案組負責J省“鐵通一號工程”專案，本人負責客戶關係平臺的建立和專案協調，另外兩位同事負責技術推廣工作。

專案背景分析：

“鐵通一號工程”由鐵通總部對國內三個知名廠家進行招標，但各省分公司有權自己選擇機型。除華為公司以外，另外兩個廠家分別為B公司和Z公司。

接到任務後最重要的事是做深入的調查研究。一方面瞭解J省鐵通內部的組織結構和決策鏈以及關鍵人物的個人背景與彼此之間的關係。另一方面，瞭解相關各廠家與J省鐵通交往的歷史和現有裝置使用情況。並根據瞭解的情況對專案進行了SWOT分析。

根據瞭解，華為公司的裝置在J省鐵通以往只有少量的應用，客戶的反映一般。優勢在於裝置功能比較強，有一定的品牌優勢;劣勢在於價格相對較貴，而且客戶關係十分薄弱，平時與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點在哪裡。而B公司在J省鐵通已有八千門的交換機在網上使用，由於裝置比較陳舊，功能較差而且執行不很穩定。但該公司與J省鐵通有長期的交往，關係密切。而且當時鐵道部持有B公司的股份，所以B公司有來自鐵通上層的支援，在與客戶關係上佔有明顯的優勢。Z公司裝置效能與華為公司不相上下，優勢在於其裝置價格低、市場策略靈活，但該公司產品在J省鐵通從沒有過應用，同樣沒有客戶關係基礎。綜合以上情況，我們認為相比之下B公司對我們的威脅更大，是主要競爭對手。

以客戶為中心

作為銷售人員應該清楚的知道，通常情況下客戶最不信任的人就是銷售人員，如何取得客戶的信任是進行銷售的第一步。要想取得客戶的信任，關鍵是要讓客戶感受到你為客戶服務的良好態度，就要處處為客戶著想，站在客戶的立場上去看待問題，幫助客戶去解決問題。在與客戶交往的過程中，我特別注意的就設身處地的為客戶著想，在為客戶提出任何意見和建議時，都要告訴客戶這樣做對他的好處。鐵通的市場人員都是技術維護出身，沒有絲毫的市場經驗和意識，我就利用我在這方面的優勢，和他們探討鐵通未來如何經營，主動為他們上銷售技巧課，並且以他們的客戶經理的名義，為他們拓展重要的客戶，使客戶非常高興和滿意。在客戶要進行網路規劃設計時，我們就主動和他們一起連續幾天幹到深夜。當發現他們的建設思路存在問題的時候，就主動為他們寫了一篇鐵通市場分析報告，為客戶做市場的SWOT分析並提醒他們在電信網建設中應注意的問題，等等。我們不僅做到了客戶期望廠家要做的工作，而且還做了許多超出客戶期望值的事情。當你為客戶做了這麼多工作，而你的競爭對手卻沒做到時，客戶對不同的銷售人員和廠家的態度就可想而知了。

抓住客戶主要需求，迅速切入

“鐵通一號工程”一期專案時間非常緊迫，從開始運作到最後的投標日期只有不到三個月的時間，在這種情況下，如果按照通常的方式先拉近客戶感情再打入產品的話，時間上是不允許的，而且在短時間內客戶關係上也很難超越B公司。所以，只有抓住客戶的主要需求，迅速切入。通過與客戶的初次交往，我們發現面對的客戶有強烈的危機感。鐵通初建，他們不僅是沒有裝置，沒有市場，更沒有電信運營的經驗，對未來的發展感到困惑和茫然。在這種情況下，人人考慮的都是鐵通如何生存，而無暇考慮個人利益。用馬斯洛的人的需求的層次理論進行分析，客戶的需求應該在高於生理(物質)需求的安全需求的層次上，把握住這一點，就確定了我們市場關係的切入點。本人有著十幾年在電信行業的工作經驗，對電信的建設和運營有比較深入的瞭解，而這正是客戶所缺乏和急切想知道的。於是在與客戶交往的時候，不是一味地去宣傳公司的產品優越性，而是和客戶暢談電信運營商的建設和經營之道，這些對客戶非常有吸引力。所以客戶非常樂於與我進行交流，這樣使客戶關係迅速地建立起來。同時，也把握住了客戶的本地網建設的建設思路。

發現問題，引導客戶

雖然客戶關係迅速地建立起來，在產品問題上並沒有得到客戶的完全認可。客戶長期使用B公司的交換裝置，對此裝置的操作和維護都比較熟悉和了解，雖然不是十分滿意，但客戶並不打算引進新的機型。客戶對華為公司裝置的認識也僅僅是對公司品牌的認可和對原來使用的少量裝置形成的印象而已。所以客戶再三表示說：“聽說你們公司交換機的模組功能比較強，所以這部分我們想用你們公司的，但匯接局我們還是要用B公司的，因為我們原來就用他們的裝置，對它比較瞭解。”這對我們來說是個非常嚴重的問題。因為了解電信行業的人都十分清楚，如果在電信本地網中不能佔據匯接局這一戰略制高點的話，你只能充當一個配角，隨時都有可能被擠出本地網。但在這種情況下，靠強力的推銷是不起作用的。此時我們沒有急躁，而是冷靜地通過尋問來使客戶發現問題，尋找機會，引導客戶。我們有意識地尋問客戶B公司裝置的使用情況，終於在客戶陳述的情況中我們發現了機會。客戶說他們使用的B公司八千門交換裝置不具備局間計費功能(事實上B公司的新裝置未必存在此問題)，所以與中國電信間的結算只能完全由中國電信說了算，估計每個月損失十幾萬元。於是我們進一步尋問客戶：“如果八千門的交換機一個月損失十幾萬的話，那麼將來鐵通發展到幾十萬門、幾百萬門的時候將會怎麼樣呢?”一句話頓時使客戶感到了問題的嚴重性。同時，我們在技術交流當中除介紹本公司交換裝置的一般功能外，著重介紹了它的局間計費功能和由此能為客戶帶來的經濟利益。這樣就使客戶完全動搖了對B公司交換裝置的信心，而完全信賴了華為公司的交換裝置。最終，一期專案的三萬七千門交換裝置被華為公司盡收囊中，併為下一步拓展市場打下了良好的基礎。

因勢利導，擴大客戶需求

一期專案剛剛塵埃落定，二期專案隨之而來，J省內五個城市本地網交換裝置建設專案。省會城市由於一期專案被我們全部得到，所以二期擴容已非華為公司莫屬。J省經濟發達，市場潛力很大。但由於客戶在當時看不到未來的市場空間，對市場前景缺乏信心，所以另外四個城市的交換機建設總量只有二萬六千五百門。這樣小的建設量不僅根本不能滿足客戶的市場發展需要，而且不足以使的華為公司交換裝置佔據市場的主導地位。同時，將價格昂貴的主控裝置分攤到這麼少的使用者線上，會使平均價格變得極高，客戶不可能接受。這種情況下必須想辦法擴大客戶的建設量。恰好此時，為了幫助其它辦事處建立市場關係，我為S市鐵通進行了一次市場培訓。回來後，我藉機把S市鐵通在本地網建設上大膽做法“介紹”給客戶，從側面對客戶施加影響。同時親自為客戶拓展了幾個重要顧客，樹立客戶起對市場前景的信心。此時鐵通總部也對J省鐵通提出了擴大建設量的要求。在內外因素的共同影響下，客戶把建設量逐步擴大到了三十幾萬門，一越成為全國鐵通各分公司建設量之首，使我們有了更大的市場空間。

把握客戶的思路

B公司和Z公司在一期專案失利後，在二期專案中都加強了市場工作的力度，使市場競爭更加白熱化。各個公司的產品都有其特點，廠家為客戶提出的解決方案都是要最大程度的發揮自身優勢。廠家中：B公司的本地網設計為匯接局下帶若干個需要有人值守的端局，華為公司的設計則是匯接局下帶若干個不需要人員值守的模組。如何把客戶的思路引導到我們的軌道上來呢?在與客戶的交流中，我們從電信經營的角度與客戶探討如何才能減員增效;如何才能及時靈活地拓展市場。這些問題都引起了客戶的共鳴，而這些也正是能夠充分發揮華為公司裝置優勢的地方。客戶接受了我門的經營思想，其建設思路也就納入了華為公司的軌道，並且由我們幫助客戶做本地網設計，這樣客戶的購買意向也就必然傾向於華為公司的產品了。

強調利益，克服缺點

雖然客戶對華為公司的交換裝置有了高度的認可，但華為公司的交換裝置價格在三個廠家中是最高的。如果客戶全部選用的話，要多花四、五百萬元，對資金十分緊張的客戶來說是個不可忽視的問題。而且競爭對手為了爭奪市場，紛紛向客戶許諾給予更多的優惠條件，使客戶在給予華為公司多大的市場份額問題上產生疑慮。在此情況下，我們在交流中充分闡述華為公司交換裝置的優勢所在，強調產品功能為客戶帶來的長期利益，幫助客戶從投入產出的角度算一筆帳，使客戶明白，雖然前期投入大一些，但得到的回報則是長期的，這樣的投入是值得的。通過此方法，克服了華為公司在價格方面的缺點問題，客戶表示願意儘可能多的選用華為公司的交換裝置。

有條件讓步，一箭雙鵰

隨著投標的日期一天天臨近，廠家間的競爭更加激烈。競爭對手不僅各自丟擲更優惠的條件，而且通過高層關係向客戶施加影響，而這正是我們的劣勢所在。在此情況下，要想百分之百的佔有市場是不可能的，為了儘可能多的佔有市場，我們適時提出了華為公司的優惠條件：如果客戶購買華為公司交換裝置超過二十四萬門的話，華為公司將免費贈送八千門的交換機裝置。其中我們還特別宣告，這八千門的交換裝置是可以等價轉換成華為公司的其它通訊產品的。此時，我們考慮的不僅二期專案的市場佔有率問題，而且為下一步傳輸裝置進入J省鐵通埋下了伏筆。因為，我們估計到客戶訂購的三十幾萬門的交換裝置大概需要兩年才能消化掉，另外是否再多八千門的交換裝置對客戶並不十分重要。但可以預見的則是，交換裝置間的傳輸問題將馬上成為客戶的迫切問題。由於我們提供了這樣的優惠承諾，使客戶更加堅定了使用華為公司交換裝置的決心。在二期專案招標中，客戶頂住了來自各方面的壓力，訂購華為公司交換機裝置近二十九萬門，金額約一億元人民幣，更重要的是幾個本地網的匯接局全部使用了華為公司的128模裝置，而B公司和Z公司只各自得到一個縣的端局。“鐵通一號工程”由此結束，華為公司交換裝置在J省鐵通本地網上已佔據了絕對的主導地位。

有所為，有所不為

在拿下了J省鐵通交換裝置專案後，公司其它產品部門也都想利用這個市場關係平臺，銷售自己的產品，如通訊電源、配線架等。在與客戶交流之後，我決定放棄在銷售這些產品上的努力。因為，大客戶銷售的特點之一是集體決策，作為銷售人員要想得到一個決策群中的所有人的支援幾乎是不可能的，反對意見存在是必然的。在“鐵通一號工程”中，交換裝置作為本地網核心產品，其好壞直接關係到客戶集體利益和決策者個人利益。所以，決策者在選擇使用華為公司交換裝置時能頂得住來自上級壓力和內部的反對意見。但如果要使決策者全部使用一家公司的產品，他將承受反對者輿論的壓力，有可能對自身造成傷害。況且，象電源、配線架之類的產品，質量問題對客戶直接的影響相對比較小，決策者則可以通過購買上級領導推薦的產品，給上級面子還領導人情。但此時我們則把下一個重要的產品銷售目標放在了傳輸裝置上。

把握節奏，步步為營

在銷售過程中，抓住客戶最迫切關心的問題也就是抓住了重點。交換裝置和傳輸裝置作為本地網建設的基礎對裝置生產廠家而言其銷售同等重要，哪個都是不能放棄的。但在銷售過程中要抓住重點，把握節奏。在“鐵通一號工程”專案過程中，我們沒有為了展示公司的‘實力’把公司的各種產品統統介紹一番，當時只重點針對客戶當時最關心的交換裝置進行交流和介紹。而在得知“鐵通一號工程”二期專案被我們拿下之後，當客戶馬上面臨傳輸問題的時候，我們則提前一步提醒客戶該考慮傳輸裝置問題了，才開始對傳輸產品進行介紹。此時客戶已經拓展了一些使用者，對傳輸裝置的需要已經迫在眉睫，但由於鐵通百業待興，資金非常緊張，再拿出一筆錢來購買傳輸裝置是很困難的。我們不失時機地向客戶建議，把原來向客戶承諾贈送的八千門交換裝置等價轉換成傳輸裝置，客戶非常高興地接受了我們的建議。緊接著我們又從提高客戶經濟收益的角度出發，向客戶推薦華為公司的智慧網產品。在本人離開這個專案組，離開華為的時候，傳輸裝置已經順利地“送”進了客戶的本地網，搶佔了市場先機，智慧網專案也已經提上了客戶的日程。

取得如此的銷售業績，而我們付出的銷售費用僅僅幾千元而已。在整個銷售過程中，既沒有給客戶送厚禮，也沒有請客戶吃大餐。能夠得到客戶的認可是因為我給予了客戶更需要的東西，那就是幫助他們獲得事業上的成功。

回顧整個銷售過程，深深地感受到成功的銷售源與理性的思考，系統的分析和具體的方法。而這一切不僅是幾年銷售經驗的積累，更得益於在幾年培訓工作中對銷售的更深刻的理解和認識。從中真正感受到“觀念的改變導致行為的改變，行為的改變導致結果的改變”的深刻含意。

解密：華為是如何打造一支營銷鐵軍的

第一招：塑造“狼性”與“做實”企業文化

華為是一個巨大的集體，目前員工16萬人萬餘人，其中市場人員佔33%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業生。具體人力資源分佈如：圖1。

20xx年來，華為取得的業績是驕人的，20xx年銷售收入2202億元、淨利潤154億元，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺;其二，反應敏捷;其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久?》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網路，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚歎，讓對手心寒，因為華為從籤合同到實際供貨只要四天的時間。

華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業領袖在參觀華為後震驚，認為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關係在華為被總結為“一五一工程”——一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究”。對客戶的服務在華為是一個系統，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。

在中國，企業文化被各家企業說爛了，但是真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業並不多，而華為就是其中之一。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

團結

任正非在《至新員工書》中寫道：“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化粘合全體員工團結合作，走群體奮鬥的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好發揮，並有所成就。沒有責任心，不善於合作，不能群體奮鬥的人，等於喪失了在華為進步的機會。”華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”

奉獻

可以分為若干個層次，第一層次是為華為人奉獻自己的價值，使自己的團隊更加卓越。為員工提供良好的發展前途，在本土企業中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻價值，一方面通過自己的產品為客戶創造價值;另一方面，華為的營銷手段已經超越了大多企業的吃喝玩樂拿模式，而採用了“營銷+諮詢”的模式，為客戶提供電信運營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社群奉獻華為的價值。實現這個價值華為主要通過兩個方面來進行，一個是生產出優質的產品，另外一個是設立各種回報社會的基金，如寒門學子獎學金等。

學習

在通訊行業，技術更新速度之快，競爭之激烈是其他行業不能比擬的。要是華為學習能力不強，就一定會被淘汰。而對於學習，華為也有自己的觀點：“世上有許多"欲速則不達"的案例，希望您丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不苟的敬業精神。現實生活中能把某一項技術精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什麼都想會、什麼都想做，就意味著什麼都不精通，做任何一件事對您都是一個學習和提高的機會，都不是多餘的。努力鑽進去興趣自然在。我們要造就一批業精於勤、行成於思，有真正動手能力和管理能力的幹部。機遇偏愛踏踏實實的工作者。”華為經過20xx年的發展，基本成為一個學習型組織。

作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產品知識、專業知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對於任何一個人來說，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學習能力，而且還要養成學習的習慣;不然，在通訊市場日益變化且競爭日趨激烈的今天，華為將註定失敗。

創新

華為公司推崇創新。20xx年來，華為對創新孜孜追求。華為對創新也形成了自己的觀點：其一、不創新是華為最大的風險。這個觀點是對創新的肯定。因為華為的研發能力與國外同行相比差距很大，有人據此認為華為沒有必要創新。其二，華為創新的動力來自於客戶的需求和競爭對手的優秀，同時也來自於華為內部員工的奮鬥。這個觀點解決了華為創新動力來源的問題，為華為找到了開啟創新之門的鑰匙。其三，創新的內容主要在技術上和管理上。目前後者是關鍵。這個觀點回答了華為要在什麼地方創新。其四，在創新的方式，主張有重點，集中力量，各個擊破;主張團隊作戰，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創新的成功提供了方法保障。

獲益與公平

獲益是華為文化的核心、基礎。任正非說“華為企業文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系”。獲益的含義是對於為華為奉獻的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是“我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，並在公司的價值評價及價值分配體系中體現，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”。華為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。

“狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。

第二招：選擇良才

華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。對於營銷人員來說，華為更熱衷於用校園招聘的方式進行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業的，已經形成了自己的招聘模式。

校園招聘第一步：校園推介會

每年的11-12月份，華為都要在全國高校密集的城市舉行推介會。推介會是華為和學校連手的結果，由於現在就業形勢嚴峻，而且華為又是可以在畢業生中呼風喚雨的企業，學校願意為華為提供一個舞臺。而華為為了招到優秀的畢業生則費盡了腦子，想在第一時間進入名牌高校，巴不得把優秀的人才都網羅在華為的旗下。推介會上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產品，公司現狀，企業文化等。然後是安排一、兩個華為近年招聘的新員工對參加招聘會的人進行有關自己在華為如何成長的演說，演講者口若懸河很有煽動性。最後就是接收簡歷了。在推介會中，細心的華為人會給參加推介會畢業生提供一瓶礦泉水，讓人覺得華為是一個非常優秀而且富有人情味的公司。

校園招聘第二步：筆試

面試在華為校園招聘中的環節分量最大。一般來說，華為的招聘人員在收來的簡歷中選取一些符合公司要求的畢業生，並通知他們來筆試。

筆試主要是專業知識和個人素質測試。目的是考察應聘者的對基本專業知識的掌握程度和應聘者的個人素質，包括智商、情商、個人素養等。試題早在華為招聘大軍出發前就已經準備好了。試卷的設計是華為人力資源部組織專業人事設計的。複試只要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。

校園招聘第三步：面試

經過筆試的選拔，華為會通知筆試成績不錯的畢業生來參加面試。面試的主要目的是確認應聘物件的能力是否與公司的要求相符。面試的內容涉及專業知識、個人的知識面和個人素質。作為一個應聘華為公司市場部的畢業生，華為面試的主要內容就會涉及到該生對營銷理論的掌握程度、個人心態、基本的業務素質。華為希望挑選一個有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團隊。

面試會有好多次數，因為一個面試官不可能對應聘者進行完全的瞭解。對於銷售人員的面試來說，一般開始的時候面試的是專業知識方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場部抽調過來的人。接下來的面試是有關個人素質方面的，面試官主要是人力資源部的專家。最後環節的面試官是市場部裡的中高層人員，他們擁有最終的決定權。

整個面試過程要持續2-5天，有的可能更長。應聘者需要有耐心，還要做好充分的準備。

校園招聘第四步：公司考察和宴會

面試合格的應聘者會被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請到一家星級飯店洽談。在此過程中，應聘者可以更加深入的瞭解華為，而華為也希望自己可以表現得非常優秀。從而吸引那些優秀的學子加盟華為。這個環節一個必演節目就是現場籤協議。華為要在競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的懷裡，不給競爭對手任何喘息的機會。

闖過以上四關的畢業生，只要不發生什麼意外，他們就能在畢業之後帶上畢業證、學位證、派遣證到華為公司報到。

第三招：魔鬼培訓

進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對於新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經歷。華為已經形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經過培訓，併合格後才可以上崗。華為也又自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以線上為分佈在全世界各個地方的華為人進行培訓。

華為的培訓有如下特徵：

1)培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現問題後的救火，培訓是業務員掌握技能的手段，培訓是業務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業提高業務員受僱能力的責任。

2)培訓系統化(見圖2)，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排;公司將按照計劃有條不紊地開展;另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，並擁有外部智力支援機構和培訓師隊伍。

3)培訓成為一種投資。大多企業把培訓當費用，而且，絕大部分企業沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業尋求發展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元。

4)華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優秀客戶經歷模型》，還有有關華為產品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便於教學。

5)培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業在講師培訓結束後，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統培訓，培訓後要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為培訓主要有3種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系：

1.上崗培訓

接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，對於畢業生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等三個部分。

軍事訓練

其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學習不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感 受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領導對軍訓工作嚴肅認真的態度，來自中央警衛團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工 ，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養成嚴謹的工作作風。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質， 對於營銷人員來說是必須具備的。

企業文化培訓

主要讓員工瞭解華為，接受並溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“　實踐改造了，也造就了一代華為人。"您想做專家嗎?一律從基層做起"，已經在公司深入人心。進入公司一週以後，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決於您實幹中體現出來的貢獻度。”培養出來的營銷人員本能地相信自己的產品是最優秀的，而且願意去最困難最偏遠的地區開發市場。

企業文化培訓另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產品是最優秀的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產品優劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著幹也不行。“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力!”任正非說。

車間實習和技術培訓

對於營銷人員來說，這個階段可以幫助她們瞭解華為產品與開發技術。包括產品的種類，效能，開發技術的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產品很瞭解。對於畢業於文科類專業的學生來說，這個環節是很痛苦的。培訓的內容很多，密度很大，而且內容又是自己以前根本就不瞭解的，考試又很嚴格。要是不努力，這個環節就會被淘汰下來。

營銷理論和市場演習

由於華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業的畢業生，所以對於營銷理論並不瞭解，營銷理論與知識的培訓是必須的。營銷理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。

理論需要與實踐相結合。在理論知識培訓結束後，華為還要給新員工搞一次實戰演習，主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規定商品的銷售價格必須比公司的規定的價格高，不得降價。

經過以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓，可以基本上驅除畢業生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。

2.崗中培訓

對於市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限於崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時瞭解通訊技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。

主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式，傳統教育和網路教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰鬥力。

3.下崗培訓

由於種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。

第四招，制度化用人

經過魔鬼培訓的業務人員，基本上具備了業務人員的基本素質，缺乏的就是實踐經驗。華為這個時候把通過培訓新銷售人員直接派往華為分佈在全球各地的分公司或辦事處，讓他們在市場一線展示自己的才華和接受實踐的改造。

有人以為華為這樣的行為是盲目的。因為一個剛剛畢業的大學生根本不可能能在市場一線殺出一片天地。然而當旁人看到華為的市場在不斷的擴大，直到把戰火燒到美國時，旁人才對華為的膽識產生敬意。在華為的銷售人員中，業績最好的銷售人員並不是有豐富經驗和經歷的人，而是那些剛剛從大學畢業的雄心勃勃的新員工。華為市場一線人員的工作年限一般不會超過3年，因為3年的時間足以讓銷售人員瞭解華為產品於其他公司的產品的優勢於劣勢，一旦對這些瞭解，銷售人員的士氣就會大減，而任正非要保證一線人員永遠充滿活力。

完善的制度安排

國有國法，家有家規，軍隊有嚴明的紀律。華為在打造自己營銷隊伍的時候也逐步健全了自己的營銷制度。

創業初期，華為根本沒有任何銷售方面制度。華為銷售人員憑藉自己對銷售的理解去爭奪使用者的訂單，管理客戶資源。但是隨著銷售隊伍的擴大，銷售區域的增多。華為覺得如何管理巨大的營銷團隊和客戶資源成了一個必須解決的問題，因為不繫統的行為規範和道德準則根本不能滿足公司發展的需要。這個時候華為就推出了《華為人行為準則》、《華為員工職業道德規範》，對營銷人員行為作出了基本的規範。

《華為人行為準則》、《華為員工職業道德規範》有很大的侷限性。雖然後續的人力資源管理制度、財務與資金管理制度、流程管理制度和營銷管理制度的出臺使得華為的營銷制度日趨完善，但是所有的制度很獨立，缺乏一個統一的制度思想作為公司制度的靈魂。

1997年公司本想對公司對過去的發展做一個總結，但是這樣的行動卻導致了《華為公司基本法》的誕生。《華為公司基本法》共六章，一百零三條，包含了：公司的宗旨;基本經營政策;基本組織政策;基本人力資源政策;基本控制政策;接班人和基本法的修改。基本法統一了華為所有的規章制度，其出臺標誌著公司制度建設的進一步成熟。已經出售給美國愛默生公司的華為電器和華為與美國3COM公司合資的華為—3COM公司的公司制度都是原來華為的模式，全部由華為人打理，對方只是派駐了一名財務總監。由此可見華為的制度建設是一流的。

華為的制度建設經歷了從無到有，從區域性到全域性的過程。日趨完善制度為華為打造營銷隊伍提供了制度保障——華為的用人制度化了。

考核嚴格

制度完善並不能保證制度一定能夠有效地執行，也就更不能保證一支優秀的營銷隊伍出現。要確保制度的有效性，考核是關鍵。那華為是如何考核其龐大的營銷隊伍呢?華為的考核體系是什麼呢?

考核目標：考評是牽引，考評是推動力，考評是制度化的無形和有形激勵。華為的考核體系可以作為MBA的教材，但是考核的目的並不是量人和選人，考核在華為是一個管理過程。華為的考核目標是通過這個管理過程，華為可以傳達給員工自己的核心價值，讓員工能夠直觀地對比、學習看到自己的不足，進而明確自己的努力方向。

考核內容：主要考核營銷人員的勞動態度、工作績效和任職資格。其中勞動態度是工作精神及對規範的遵守，主要涉及責任心、敬業精神、奉獻精神、團隊精神和基本行為規範;工作績效是工作的最終成果，主要包括銷售、利潤、市場和公關;最後，任職資格是為了達到工作成果所表現出來的行為，其主要標準是指完成某一範圍工作活動的成功行為，反映了工作人員職位的勝任能力，同時也要參考工作人員的知識、素質和經驗。根據考核結果來決定考核物件的工資、獎金、股金的發放數量，並且決定考核物件的晉升機會。

考核的假設：《華為公司基本法》中規定華為員工考評體系的建立依據下述假設：

1、華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的。

2、金無足赤，人無完人;優點突出的人往往缺點也很明顯。

3、工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。

4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。

5、員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。

考核方式：《華為公司基本法》中規定“員工和幹部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗;工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。”並以此作為華為公司的基本考核方式。

華為公司的績效管理(見圖3)強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。

對於不同內容華為都有自己的考評標準，這些標準經過長期依賴的規範化和系統化，變得可操作性特別強。而考核過程也是全面的、系統的。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進行考核，第一次考核主要是考核物件與考評人的溝通，這次考評人主要是考核物件的直接上級。與上級的溝通主要表現在：共同確定工作計劃，勤於請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的稽核，審查一次考核是否符合規範，可信度等。兩次考核結束後最後還要接受市場幹部部的監督與認證。

目前採用的是季度考核、年度總評的方式。工作業績考核主要圍繞季度工作目標與目標完成情況，根據考核標準進行等級評定，任職資格主要圍繞行為標準，通過證據對申請人達標與否進行認證。 日報、週報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業的不斷增長和員工“階段性成就慾望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。

完善的制度，嚴格的考核保證華為制度化用人戰略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。

第五招：有效激勵

華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質激勵，還可以得到精神激勵。當然二者在華為是有機的結合的，激勵也是華為“做實”作風的體現。

物質激勵

華為是中國員工收入最高的公司，在外界的傳說中，在華為工作5年以上的中層幹部可以支付一條遊輪。華為的高薪一方面使得優秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵了人才的積極性。華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利。實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。

華為的銷售人員是沒有提成的，他們的業績是和自己團隊的業績掛鉤。這樣的設計是為了避免銷售隊員發生機會主義行為，忽視與客戶的長期關係的維繫，但是華為的銷售人員的收入是非常高的。目前，以碩士為例(稅前)：底薪6000～7000/m，津貼800/m，年終有獎金、分紅。3個月後，底薪會增加，幅度由個人表現而定。另外那個退休基金我到現在還沒明白到底是不是算在底薪裡(約為15%×底薪)，不過如果辭職的話，這些都可以提走。其他學位的只是底薪不同，本科生4500～5500，博士7000～8000。

難人可貴的是華為對員工分配的承諾是落到實處的。在《華為公司的基本法》中規定：“按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則”。

在華為的老員工(96年以前來華為的)，工資已經不是他們收入的主要部分，可以說工資佔他們收入比例幾乎微乎其微，因為他們每年都可以拿到大筆的分紅和獎金，而華為的創始人據說只有華為5%的股份。

員工若離職，公司會按照其股票金額用現金購買員工手中的股票，而且不會為難員工。雖然這樣的分配製度給華為未來的發展埋下了許多懸念，但是誰也不能否認這樣的分配製度對華為市場人員的激勵效果。

精神激勵

華為的精神激勵主要有榮譽獎、職權。

榮譽獎

在華為各種各樣的獎勵應接不暇，公司還專門成立了一個榮譽部，專門負責對員工進行考核、評獎。只要員工在某方面有進步就能得到一定的獎勵，華為要對員工點點滴滴得進步都給予獎勵。華為得榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。只要你有自己的特點，工作有自己的業績，你就能得到一個榮譽獎。對新員工就有進步獎，你參與完成了一個專案就有專案獎。第二，物質激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個任意的榮譽獎，你就可以隨之得到一定的物質獎勵。一旦得到榮譽獎，你就能得到300元的獎勵，而且榮譽獎沒有上限，假設你是成了榮譽獎“專業戶”你得物質獎勵就不菲了。

職權

雖然華為管理結構是距陣式的，但是等級森嚴。我們先看公佈在華為公司網站上的員工職業發展通道圖(圖4)：

從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結構一共有五層，除了基層業務人員，其它四層都是有一定的職權的，雖然大小不一，但是這些職權卻可以激勵員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那麼他(她)就可以從處於底層的、分佈在各個地區辦事處的銷售代表開始做起，然後是客戶經理，客戶經理又有三個發展空間：國際、國內營銷專家，國際、國內營銷高階專家和國際、國內營銷資深專家。一旦他(她)想做管理，或者公司調整要他(她)從事管理職位，那麼發展的空間、可以獲得的職權就更大了，比如有常務副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。

在華為，職位不單單是權力的象徵，而且也是收入的象徵。如榮譽獎，華為把職權和貨幣收入捆綁在一起。得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。

職權的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當然職權激勵給華為帶來的負面影響也不可以忽視。而且我認為負面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。

物質和精神上的激勵保證了華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰場上充滿了戰鬥力。

從培養“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業文化到“做實”企業文化，華為營銷人員用自身的發展經歷證實了“狼性”與“做實”的難得。華為的營銷團隊建設為中國本土高瞻遠矚企業樹立了一個可以學習和借鑑的典範。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業“狼性”的培養是可能的，但是這個過程是非常艱鉅的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最後激勵人才每一個環節都需要企業付出心血。

沒有專業的招聘，就不能招到良才;無系統的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍;沒有辦法讓整個銷售隊伍統一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將“無法可依”;不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義;沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業的銷售團隊將象死水一樣毫無動力!

一支軍隊假設沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析;而一個有靈魂的軍隊，那麼即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰場上揚威，對於企業的營銷團隊建設來說，也是如此。