如何面對聯合體的文化差異論文

聯合體的管理是一個非常複雜的系統工程，涉及到很多因素，其中一個重要因素就是企業文化的差異。聯合夥伴不同的經營理念、管理模式，乃至員工行為習慣的衝突，常常會使得聯合成員之間的合作難以進行，甚至導致聯合關係的解體。由此可見，工程承包聯合體內部的文化建設具有重要的理論和實踐意義。

企業文化差異導致的管理問題

聯合體內部政令不通、政出多頭。專案聯合體專案經理部是施工現場的最高決策機構。但是專案經理部的人員來自聯合體各方，甚至是從社會招聘而來，習慣按照原單位的程式工作，並在實施的過程中維護本公司的利益，意見很難達成統一。聯合體各方的領導由於對聯合體其他方人員的不熟悉和習慣性、潛意識地對自己公司駐專案的工作人員下達自己的指令，聯合體各方派駐專案的工作人員則更多地聽從自己公司的指令。若專案經理部的指令和自己公司的指令不同就不加以理睬，造成整個專案經理部政令不通、政出多頭，工作效率低下，也易使聯合體的決策陷入僵局。

管理體系不完善，溝通機制不健全，獎懲制度無法實行。工程專案的管理體系是在中標以後由聯合體的決策機構決定的。聯合體各方自己成熟的管理體系很難符合專案的具體要求和各方的思維;新制定的管理大綱很難做到盡善盡美，難免有重複和遺漏的地方，會造成專案部的管理無據可依。專案經理部的組成人員來自不同的單位，彼此不熟悉，畢業於中共中央黨校研究生班，高階工程師，國家註冊一級建造師。歷任東陽市第七建築工程有限公司業務經理、副總經理等。

鼎立建設集團股份有限公司董事長、總經理許明景沒有應有的信任度，害怕說錯話或表錯態，缺少溝通，使工作中暴露的問題不能及時、合理地解決。各自領導對自己職工的偏袒使犯錯的職工無法得到應有的處罰、優秀的員工得不到獎勵，也使專案部的工作難度無形增大，無法激發專案員工的工作積極性和主動性。

專案經理很難樹立絕對的權威。在獨立承包的工程專案中，專案經理是公司法定代表人在工地的授權代表。而在聯合體專案中，專案經理雖然得到各方的授權，是工地的第一責任人，但他在未經過聯合體決策機構的同意，特別是派出單位的同意時，是不能撤換專案部組成人員的，這使得專案經理在工作中不能充分發揮自己的權力，很難成為強勢的領導。同時聯合專案經理部的組成人員一般是聯合體各方的各級管理人員，都有自己諳熟的企業文化，潛意識裡都認為自己的管理方法是正確的，容易看到其他人的缺點和錯誤，看不到別人優秀的方面，在管理方法上很難融合。

建立聯合體特有的企業文化

針對聯合體特有的經濟組織形式，必須建立起不同於一般企業組織的企業文化。聯合體內部企業文化建設必須堅持其特有的原則。工程承包聯合體文化建設的目的是保證聯合體的順利運轉，其最基本的原則就是減少內部衝突、加強人員之間的溝通，保證工程的順利實施。聯合體文化建設的最終目的是為了聯合體的良好運轉和各成員間的成功合作，能否真正促進聯合專案的成功和聯合體成員長期友好合作的開展才是檢驗文化建設效果的關鍵。所以聯合體內部企業文化建設的原則必須包括：對雙方有利的原則、作好戰略分析的原則、平等協商的原則、尊重文化差異的原則、組建新機構的原則、減少合作中的衝突，健全管理制度的原則。

建立同心同德、形成合力的內部企業文化。無論是聯合體決策層、管理層，還是作業層，都應轉變原母體單位觀念，正確定位，對聯合體負責，特別是經理班子成員，要齊心合力，同心同德搞好工程專案。雖然聯合體各方代表不同公司的利益，但目的都是通過專案創造效益。因此，專案聯合體應該樹立全域性意識，發揚團隊精神。要使聯合體形成最強合力，就要真正從思想上樹立“一盤棋，一家人”的理念，在各項工作中充分調動各方的工作積極性，發揮每個人的聰明才智，相互理解、相互信任、相互補臺、服從大局，從而實現理性上的聯合優勢，規避盲目的聯合劣勢。

建立集體決策、統籌大局的內部企業文化。集體決策、利益兼顧、統籌大局是成功聯合的基礎，尤其是在聯合體內，由於各方利益中心有時會發生錯位，決策主體認識問題和處理問題的角度也會有所不同，除了必須經董事會決定的重大事項外，對一些重要問題的態度存在不一致的情況。這就要求，在決策前或在上會研究前，決策主體主動與各成員代表領導協商溝通，相互尊重，決不能居高臨下，以大欺小，搞家長制，一言堂。在研究解決問題時，既要全盤考慮，統籌大局，又要兼顧各方的利益，尤其要依據聯合章程規定辦事，保證各方的權益和回報;其他決策主體也要主動參加決策、維護聯合章程，決不能存在依附、臨時、不負責任的思想，要積極主動配合總經理工作，共同完成董事會賦予的任務。這是搞好聯合的基礎。

建立規範章程、嚴肅制度的內部企業文化。聯合體是各個成員單位為了獲取完成工程專案而成立的非法人臨時經濟實體單位，不是一個永久的經濟實體，各自原有的管理辦法、管理經驗和特色的企業文化依然存在。成立聯合體後的首要問題，就是根據聯合性質和工程專案合同要求，建立一套高效、有序、受控的管理制度，完善聯合體章程，建立起各個層次的責任、權利和義務體系。聯合成員單位要明確各自在聯合體內的職責權利和義務。制度面前，人人平等，沒有弱勢群體和強勢群體之分，一切按照制度和章程辦事，不摻雜任何個人意志。尤其是總經理，在處理各種關係時，既要鐵面無私、照章辦事，又要尊重他人、關心他人，只有這樣才能凝聚人心，團結鬥志，實現聯合體的人性化管理。

建立堅持原則、加強溝通的內部企業文化。在聯合體運作中，無論是牽頭方還是其他各方都以聯合體協議為基礎，在聯合體框架內，既要堅持原則、照章辦事，又要建立各方高層的協商機制，加強從決策層到專案部內部的溝通，以便更加有效地安排各種資源從而保證專案的順利實施。

建立相互激勵、相互制約的內部企業文化。聯合體各方各自要對母體負責，因此，聯合體內部管理一定要充分體現各方利益共享、風險共擔的原則。無論是重要專案分包、重要專案的重大措施決策、外協隊伍的引進使用、大額度資金的使用、裝置物資的採購，還是中層幹部的提拔任用和工資獎金的分配等等，都要注意成員各方代表領導的溝通和意見的統一，都要充分體現公開、公正、公平的原則，要充分發揮職工民主監督和黨內監督的作用。聯合各方既是監督主體又是監督客體，絕不存在只是主體不是客體，或只是客體不是主體的怪狀。

建立充分戰鬥、發揮作用的內部企業文化。如果聯合體有黨組織，就要充分利用國有企業的優勢，圍繞聯合體的生產經營中心任務，認真抓好黨建工作。一是聯合體黨組織負責同志要重視黨建工作，大膽地抓，旗幟鮮明地做;二是積極主動配合行政領導，結合企業實際和思想政治工作特點，採取有效措施和多種途徑，以文化力促經濟力;三是黨建工作一定要圍繞專案生產需要開展，找準切入點，發揮黨員的先鋒模範作用，使虛的工作落到實處;四是黨員幹部，尤其是黨員領導幹部要主動協調各聯合方的關係，維護內部團結，凝聚全體幹部員工，保持隊伍穩定，實現履約目標。

建立及時反饋、適時調整的內部企業文化。在專案聯合體執行過程中，某些規章制度、工作程式和人員可能出現不適應工作需要的情況，專案經理應該及時向聯合體決策機構反映，並把切實可行的方案報送給他們，爭取理解和支援，並及時進行相關規章調整和人員調換。

總之，要與時俱進，按照循序漸進、逐步到位的原則，紮實策劃實施適應市場新變化的企業文化策略，注意聯合體傳統企業文化與現代企業制度的結合，堅持與社會大環境緊密結合，共同發展，既紮根於中華民族優秀文化傳統，又善於借鑑國外先進經驗，實現企業文化建設中的觀念轉變與制度創新;注意學習氣氛的培養，發掘員工的智力資源，充分發揮員工在企業文化建設中的主體性作用，培養員工與企業“生死與共”的價值觀，使他們增強主人翁意識，能與企業同呼吸共命運。努力建設一支業績好、生命力強、競爭力強、極具活力的創新型學習型隊伍，要以人為本，重視人的因素。聯合體企業文化建設中要始終強調關心人、尊重人、理解人和信任人;積極開展企業民主建設，提高民主管理水平。通過聯合體內部企業文化建設，增強聯合體的凝聚力，用文化留人。