青島海爾培訓心得體會

我們從一些事情上得到感悟後，往往會寫一篇心得體會，這樣可以不斷更新自己的想法。那麼好的心得體會都具備一些什麼特點呢？以下是小編整理的青島海爾培訓心得體會，歡迎閱讀與收藏。

青島海爾培訓心得體會1

9月14—16日，公司組織我們一行赴海爾集團培訓學習。通過對海爾集團的實地參觀和孫海燕老師的授課，我們瞭解了海爾、學習了知識、開拓了視野。

海爾集團從一個瀕臨破產的小集體家電企業，發展到如今躋身世界之強的跨國集團，二十多年的辛苦打拼、二十多年的風風雨雨，怎一個“難”字了得？但張瑞敏帶領這支團隊，硬是把種種不可能變成了可能。每一個成功企業都不是能簡單複製的，但是其中的精髓卻值得我們深思：

一、企業文化是靈魂，服務於企業的發展戰略

一個沒有文化的企業，是沒有靈氣的。一定時期內能生存但肯定沒有長遠健康的發展。企業的發展，戰略方向首當其衝；正確明瞭的戰略確定後，文化唱戲，啟用人心，帶來的是對戰術的高效執行，戰略落地。

看我們公司，我們的戰略方向並不夠明顯。我們有自已的“十二五”規劃，集團也對規劃的編制作了較高的要求和認真的評審。但是規劃對公司現實的方向引領作用並不是很明顯。公司也在作文化建設，但是文化建設與發展戰略的結合性並不是特別好。

我們應該加強對戰略的規劃和宣傳，讓每位員工都清晰公司發展的方向。我們的企業文化應該圍繞戰略而做，要傳播要體現，要為每位員工所認可。我們要讓每位員工有事業感、歸屬感、使命感，有感情、有激情、有豪情，去努力去奮鬥，為公司為我們自已，開出一片天空。

二、文化構建，難在開始，重在堅持

海爾的文化如何構建的？二十個字：勉強成習慣，習慣成自然，自然成素質，素質成文化。海爾的文化不是空的，是融於企業的行為中去的。最難的是起點勉強成習慣，必須強制性的把一些不好的習慣予以更正；最重要的是過程的堅持，抓反覆反覆抓；最終的目的是形成企業的特色文化，傳承於企業的全方面全過程。

建立公司文化，首先就是要強制性的改變一些不好的行為習慣。我們現在碰到很多事情時，把和諧總是放在第一位。和諧沒錯，但應該不是短期的面子上的和諧，而應該是適合公司長期發展的骨子裡的和諧。不破不立，不破壞一些迂腐陳舊不適合公司發展的事物，又怎麼能真正建立起公司長期健康發展的未來呢！

三、制度不在多少，在於每一個制度的`執行力

張瑞敏接任之初，制訂的是“八不許”。從禁止隨地大小便開始，揭開了海爾的管理之篇。張瑞敏當時制訂的是最簡單的規章制度，但他注重的是抓落實、抓執行，最終的效果就是樹立了員工的信心，建立了員工對領導的信任，使人看到“言必行、行必果”。

公司目前建立的方方面面的內控制度已有不少，可是對已建制度執行過程的監控和執行效果的評價分析，總體上還是很缺失的。有時會形成制度與行為是兩條線兩張皮。長此以往，失去的是制度的嚴肅性及相應的員工的信任和信心。

其實在績效考核中，對制度執行情況這一項可以重點考核，它可以覆蓋目前設立的很多小指標。具體做法是：藉助此次內控制度建設的機會，對內控制度進行梳理、整編，對重點制度或者受眾面較多的制度的執行情況確立指標。對執行效果的評價分析，可以打破現有的模式，讓員工參與評價，可以面談及設立信箱無記名錶態等多種方式，可以是制定部門、執行部門及相關部門等多部門的員工。現在我們的很多讓員工參與的事，收集不到最真實的資訊，其實就是員工根據自已的經驗判斷，有些管理中的問題說了也白說，所以乾脆不說，背後折射出來其實就是不信任和沒信心，所以作為公司的每一位管理者，當慎思！

青島海爾培訓心得體會2

6月5日至8日，公司組織到青島海爾學習考察。曾在海爾公司任職七年的楊克明博士為我們系統地介紹了海爾公司高效執行的企業文化、高績效的OEC管理、SBU經營與業務流程再造，並結合一些案例進行分析和總結，這次學習考察的內容豐富，值得學習的經驗很多。

為什麼海爾集團能從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌？企業銷售收入為什麼能高速、持續、穩定增長，併成為國家重點扶持衝擊世界500強的企業？我認為除其他因素，這與海爾集團擁有較先進的企業文化，並以此對企業進行現代化的管理有很大的關係。

一、海爾企業文化的概念詮釋

海爾企業文化，就是被海爾集團全體員工認同的企業領導人創新的價值觀，它的核心是創新。海爾文化是在企業發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系，它以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特點；“天下萬物生於有、有生於無”是海爾的文化觀。海爾文化是歷史的，海爾集團總裁張瑞敏，從老子“無”生“有”的思想中悟到“無”比“有”更重要，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理，於是將集團總部的辦公樓建成“外方內圓”的建築，表明要思方行圓；集團總部辦公樓前的配套建築，及海爾大學的園林建築也體現了“一生二、二生三、三生萬物”的道家思想和“博學而日參省乎已，知明而行無過失焉”的儒家“日新”理念。海爾文化又是現代的、先進的，因為它運用先進的管理經驗與世界經驗接軌，走向了世界。1998年3月25日，海爾集團總裁張瑞敏應邀登上哈佛大學講臺，從此，“海爾文化啟用休克魚”的案例正式寫進哈佛大學教材，標誌著海爾真正走向了世界。

二、科學的人才觀不斷創新海爾企業文化

馬克思曾經指出：人是生產力中最活躍的、最革命的因素。小平同志也曾指出：科學技術是第一生產力。海爾集團認為每位員工都是人才，為了充分發揮員工的主觀能動性，建立了一個賽馬機制。這個機制包含了三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工並存、動態轉換”的機制。在幹部制度上，對中層幹部分類考核，每一位幹部的職位都不是固定的，屆滿輪換。這種人才觀的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力。為了培養企業所需要的優秀人才，海爾大學承擔了優秀大學生的崗前培訓和優秀員工的短期培訓工作，集團總裁、總經理等高層管理人員還定期授課，弘揚企業文化，使受教育者不但認同海爾文化，而且還要成為海爾文化的實踐者、創新者。

海爾將人才分為三類：一類是人材，這類人是有一些基本素質，也想幹，但需要企業投入進行雕琢。它是“人才”的雛形，是“原材料”。二類是人才，這類人能夠迅速融入工作，能立刻上手；在認同企業文化、為企業創造財富後才能真正變為“人財”。三類是“人財”，這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富，是頂級人才，是企業追求的人才最終目的。同時，海爾堅持人才是一個動態的概念，認為現在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，要求海爾員工特別是海爾青年要不斷自我超越，不斷提高自身素質，讓每個人通過創新實現增值。

只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。員工為企業、為客戶創造了價值，哪怕他是一名非常普通的工人，都要肯定它的價值。

張瑞敏認為：把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡，並提出了“細節決定成敗”的指導思想，要求每位員工做到“日日清”（即“日事日畢”）。這種思想使很多普普通通在平凡崗位上的員工，能用心去做自己的工作；一些生產線上的工人為提高生產效率都能用心去創造、去發明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，從而使企業的每一個細節、每一件簡單的事、平凡的事都做到、做好，並能在“敬業報國，追求卓越”的企業精神指導下，同心幹，不論你我；比貢獻，不論文憑，使海爾巨浪衝過一切障礙，滾滾向前！

三、科學的發展戰略觀不斷做強海爾企業文化

孫子曰：古之所謂善戰者，勝於易勝者也。故善戰者之勝也，無智名、無勇功，故其戰勝不忒。不忒者，其所措必勝，勝已敗者也。作為大兵家的孫子認為戰爭的勝利是主要取決於戰前的準備與部署，而非戰時的智慧與勇武，因為依靠戰時的智慧與勇武是不可靠的。一場戰爭往往是在戰爭沒有打響之前就已經基本打贏戰爭，否則，打贏了也不能算是勝利。商場如戰場，概莫能外。中國一些企業往往因賺不到明天的錢，由強轉弱、由弱變小、由小變無。據統計，世界500強企業的平均壽命是40－50歲，而中國大企業的平均壽命是7－8歲，中小民營企業平均壽命是2.9歲，這是一個很嚴酷的現實。海爾堅持先謀勢、後謀利的戰略觀，使海爾在賺今天的錢的同時，又考慮到賺明天的錢，甚至更多的錢，使企業文化發揚光大，企業成為參天大樹。

海爾的發展戰略分為四個階段：一是名牌戰略階段（1984年－1991年），其特徵是：只乾冰箱一個產品，探索並積累企業管理的經驗，為今後的發展奠定堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。1985年，海爾著手內部管理，編寫了10萬字的《質量保證手冊》，制定了121項管理標準，49項工作標準，1008個技術標準。張瑞敏從企業內部著手，而且花大力氣、花大價錢，把小事當大事來做，才使海爾有了今天的成就。二是多元化戰略階段（1992年－1998年），其特徵是：從一個產品向多個產品發展，從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間內以最低的成本把規模做好，把企業做強。“吃休克魚”是海爾兼併擴張舉措的一種形象比喻，從上個世紀90年代初開始，海爾先後兼併了18個硬體條件很好、因管理不善而虧損的企業，使之都扭虧為盈，成功地實現了低成本擴張的目標。三是國際化戰略階段（1998年－20xx年），其特徵是：產品批量銷售往全球主要經濟市場，有自己的海外經銷商網路與售後服務網路，品牌已經有了一定的知名度、信譽度與美譽度。海爾按照“先有市場、再建工廠”的拓展企業規模原則，現在美國、巴基斯坦、約旦都建有工業園，並取得了較好的效果。四是全球化品牌戰略階段（20xx年至今），其特徵是海爾在當地的國家創造自己的品牌，做客戶的貼心人，不做第一，只爭唯一，使海爾品牌在世界範圍內的美譽度大幅提升。

上述四個階段，前一階段為後一個階段創造條件和提供基礎，其核心是解決了“顧客是誰，顧客需要提供什麼產品和服務、如何有效地提供產品和服務”三個問題，做到了先謀事，後謀利。

四、服務觀是海爾企業文化生存的土壤

質量是產品的生命，信譽是企業的根本，產品合格不是標準，使用者滿意才是目的。如何圍繞使用者開展紮實有效的工作，是海爾生生不息的前提，並提出了“使用者永遠是對的”的星級服務宗旨。1996年，一位四川農民投訴海爾洗衣機排水管老是被堵，服務人員上門維修時發現，這位農民用洗衣機洗地瓜（即紅薯），因泥土大，當然易堵塞。服務人員不推卸責任，幫顧客解難，迎得了使用者高興；又將這一情況反饋回總部，企業又生產出一款洗地瓜、水果的洗衣機，進一步開拓了市場。這樣的例子還很多，無不體現海爾“使用者至上”、“使用者抱怨的內容，正是工作改善的方向；及時消除抱怨，就真正增加了企業的資產”的理念。不向使用者說“不”，真誠到永遠，使海爾獲取了更多的客戶和使用者資源；並使海爾將象海一樣得到永恆的存在，並在為社會做出卓越貢獻的同時，得到豐厚的回報。

五、海爾企業文化的啟示

古人云：“求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源”，海爾文化是企業的固根之本，它對我們的啟示有五：一是企業文化有起點，但沒有終點；只有與時俱進的企業才能引領企業跨越發展。二是要牢固樹立以人為本的觀念，既讓員工主動把每一件小事、每一件平凡的事做好，使企業和員工增值；又要堅持使用者至上，從而獲取更多的客戶和使用者資源，進一步拓寬市場。三是要牢固樹立創新引領未來的理念，激發發展活力。海爾文化認為：創新的本質就是創造性地破壞，破壞所有阻礙創造有價值定單的枷鎖；管理是一種實踐，其本質不在於“知”而在於“行”，其驗證不在於邏輯而在於成果。四是確立科學的戰略目標很重要，達到目標的路徑更重要，只有未雨綢繆、選準突破口，才能更快實現目標。五是機遇是潛在的，挑戰是現實的，只有真正抓住機遇才能贏得挑戰，並在競爭中取勝。

此次培訓的感受很多，這只是自己一點心得，希望可以與大家共同分享。