erp成功的案例

erp，是指企業資源計劃，是上個世紀90年代美國一家IT公司根據當時計算機資訊、IT技術發展及企業對供應鏈管理的需求，預測在今後資訊時代企業管理資訊系統的發展趨勢和即將發生變革，而提出了這個概念的。它的運作成功對於企業的幫助是很大的。下面是本站小編精心為大家蒐集整理的erp成功的案例，大家一起來看看吧。

erp成功的案例1：申能股份

申能股份：引進現代管理理念，努力推進電力資訊化 20xx年10月18日，申能股份有限公司(以下簡稱申能股份)暨上海外高橋第二發電有限責任公司(以下簡稱外高橋第二發電公司)舉行資訊化建設一期工程驗收大會。申能股份暨外高橋第二發電公司本次資訊化建設的核心—ERP專案是發電行業首次成功實施的、從控股公司到電廠涵蓋主要業務模組的全面解決方案。

ERP專案的成功驗收對下階段在申能股份系統內部的推廣將起到積極推動作用，也將樹立起發電行業企業資訊化建設新的標杆。申能股份總會計師、資訊化工作負責人宋雪楓先生在會上介紹，申能股份暨外高橋第二發電公司ERP專案從20xx年11月正式啟動到20xx年7月正式上線，在短短8個月時間裡實施完成包括財務管理、人事管理、物資管理、執行管理、企業資產管理以及企業門戶在內多項主要業務功能;並在此後一段時間內執行平穩，初見成效。

申能股份由申能電力開發公司改制設立，是全國電力能源行業第一家上市公司。作為上海市能源龍頭企業，申能股份在由投資型企業向投資管理型企業轉變過程中，面臨著建立具有自身特色的管理體制、提升集團化管理能力的挑戰。從20xx年起，申能股份通過全面預算管理、管理體系建設和資訊系統建設三個階段來改善和提升整個公司的管理能力。20xx年，申能股份從落實管理制度著手，進入了以資訊化建設為“抓手”的第三階段，規劃了以構築流程固化與工作落實、溝通協作與科學決策、目標管理與責任體系、知識管理與經驗分享、風險管理與內部控制為五大支撐的整體資訊化建設目標。外高橋第二發電公司是申能股份投資的一家現代化發電企業，擁有兩臺裝機容量為90萬千瓦的超臨界發電機組。20xx年兩臺機組陸續投產執行後，外高橋第二發電公司對自己提出了更高管理要求，設立了建立“國際一流火電企業”的目標，並希望以資訊化建設來促進該目標的實現。

根據申能股份資訊化建設的總體部署，申能股份暨外高橋第二發電公司的ERP專案於20xx年11月正式啟動。專案目標是建設申能股份和外高橋第二發電公司的企業資源管理系統，通過ERP專案實施，利用先進的管理理念、技術和產品，提高申能股份和外高橋第二發電公司的業務流程支援、資訊交換、業務過程監控、決策支援能力，實現資訊共享，資源優化配置，不斷提升管理水平。

通過申能股份暨外高橋第二發電公司資訊化建設一期工程，申能股份本部實現了財務管理與人事管理等企業管理的基本功能，並通過SAP NetWeaver企業門戶整合OA系統、生產實時資訊系統、電力市場資訊採集系統、視訊會議系統等，同時實現部分資訊整合(資料倉庫)的功能，搭建了企業資訊整合平臺。對於外高橋第二發電公司來說，除了與申能股份同步實施的財務管理、人事管理、企業門戶和資料倉庫功能外，還結合電廠業務的特點，實現了包括資產裝置管理、生產執行管理、物資管理等在內的SAP EAM(企業資產管理)解決方案的核心功能。20xx年6月，申能股份本部各個系統陸續上線。20xx年7月，外高橋第二發電廠SAP系統正式上線;8月15日，開始了除財務模組之外的單軌制執行。

申能股份董事長兼總經理吳家驊說：“申能股份暨外高橋第二發電公司的ERP專案是公司從分散管理向集團集約化管理、從本土發展模式向區域化、國際化發展模式改革轉變的重要環節，專案的成功上線驗收不僅整體提升了管理模式，且積極推動了在申能本部形成包括戰略規劃平臺、資金財務平臺、人力資源平臺、技術共享平臺和物資燃料採購平臺在內的五大共享平臺，最終達到集中化、標準化、整合化的目標。”

erp成功的案例2：聯想集團

20xx年8月15日，聯想集團正式對外宣佈由聯想、SAP中 國和德勤合作的聯想集團ERP專案實施成功。聯想集團ERP專案的成功不但創造了中國IT行業在ERP專案中的第一，也創造了一個新的Legend(傳奇)。 面對取得的成績，每一個參與專案實施的人員都該十分欣慰與驕傲。聯想集團常務副總裁李勤這樣評價ERP專案的實施：“ERP系統的實施與上線，使聯 想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺階。SAP R/3 系統的使用不但提高了 聯想的核心競爭力，也為聯想搭建起了一個符合企業長遠發展的資訊化平臺”。

聯想專案實施背景介紹：

聯想集團作為中國IT行業的“領頭羊”，自1984年成立至今，已經有16個年頭。20xx年裡聯想由幾個人、投資十幾萬人民幣的小公司發展成為擁有員工近萬人，年營業額150億人民幣的集團性企業，所取得的成績不能不說是驚人的。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴重滯後的情況下達到的。公司需要引進更新更好的管理思想和管理模式，使企業保持不斷前進的動力。

另一方面，聯想集團的業務範圍也相當廣泛，從計算機/網路產品代理，系統整合業務到聯想自有電腦品牌業務，需要有與之相當的技術實現手段來幫助企業做好內部規範化管理。而企業內部當時使用的自行開發的MIS系統難以完成上述使命。

在這樣的背景下，聯想開始尋找外部合作伙伴，考慮採用先進的ERP管理系統，並通過ERP管理系統的實施幫助企業搭建起內部管理的資訊平臺，提高管理水平。在經過一系列的選型調研活動之後，聯想集團在1998年的11月24日正式與SAP簽約。SAP提供ERP應用軟體(即SAP R/3 系統)，同時SAP中國提供部分諮詢力量，參與聯想集團ERP專案實施。

•聯想專案實施過程回顧：

• 聯想集團ERP專案的實施方案最初確定為以對業務流程進行循序改進的方式進行。先利用SAP R/3 系統各模組的基本功能將聯想內部過去分散的業務處理整合起來;再在整合的基礎上開發SAP R/3 系統功能的優勢進一步優化流程;在得到一定程度的優化之後，再結合企業與業務變化的情況，做進一步的調整，採用這種螺旋式漸進的方式逐步推進。

• 專案實施方法採用德勤提供的FastTrack實施方法，在ERP的實施過程中伴隨BPR的工作內容。

• 基於這樣的考慮我們將第一階段的實施範圍確定在：在北京建立並實施核心系統。設計 、配置 、測試核心系統， 使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合聯想任何平臺和分公司的要求，70%符合香港的要求 。為聯想內部的代理和系統整合業務實施FI、CO、SD、MM核心系統;為自有品牌的聯想電腦業務實施 FI、CO、 SD、 MM和PP的核心繫統 。預計在13–14個月內完成上述工作。

案例分析

聯想為什麼要實施ERP

1、企業競爭力提升需要資訊化支援

聯想實施ERP之前，存在業務員不能及時瞭解庫存資訊，簽了合同不能交貨的情況，不但丟了市場，客戶滿意度也差;也存在銷售與庫存資訊不對稱，造成長期積壓的情況。企業市場化機制、客戶滿意度提升、管理成本的降低、企業效率的提高形成企業競爭力，而這幾點都需要資訊化作基礎。

2、資訊化能加強管理和控制

聯想實施ERP之前，在98年全年結算時，發現輔料成本由於生產線不能停線盤點而計入線上存貨，至年末盤點才發現問題，衝減利潤，差點造成虧損。

3、資訊化能杜絕客觀上的“造假”

全國性甚至全球性的集團沒有一個統一的財務管理資訊系統，就只能靠層層資料上報、彙總，才能形成整個集團的合併報表。這麼多的層級和環節，怎能確保沒有“假”和任何“紕漏”呢?

4、資訊化帶來真正的市場化

聯想實施ERP之前，仍沿用計劃經濟購銷存模式，而計算機產業技術發展和價格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣不出去，形成惡性迴圈。而資訊化能讓後端準確掌握前端資訊，既能快速供貨，又不產生積壓，由企業“推”轉變為使用者“拉”，根據市場需求彈性控制生產、採購。

聯想在實施ERP過程中遇到的問題和解決方案

實施ERP前背景：92年，自行研發MIS系統，以財務為核心，根據企業運營需求而定製的管理資訊系統;96年，與北京利瑪公司合作實施了MRP-Ⅱ，仍停留在定製範圍內，需不斷新增新模組。

問題1：不實行ERP等死，實行ERP找死。

ERP對實現全球範圍內的多工廠、多地點的跨國經營運作管理極為有效，通過實施ERP、優化供應鏈管理可以實現庫存減少、成本降低、供貨時間縮短、對客戶和市場需求反映快速靈活，進而大大增強了企業的“獲利能力”。 但是，實施ERP也存在較大風險，企業現行的管理方法與現代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業的內在管理素質有關。

解決方案：樹立巨集偉發展目標—進入世界500強;實行“一把手工程”;業務部門主導;強化培訓;形成聯想特色的ERP專案管理方法。 問題2：選擇何種方式實施ERP

實施ERP不僅是一個技術問題，同時還是一個管理問題。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的機率。

解決方案：聯想考慮到公司正面臨強大的業務經營方面的壓力，無法投入大量人力進行大規模的開發，因而決定購買成熟的ERP產品。 聯想採用國外企業實施ERP等資訊系統時慣常採用的合作方式，即由軟體供應廠商、諮詢顧問公司共同為客戶完成系統實施服務。 SAP公司是世界500強背後的管理大師，全球最大的企業管理和協同化電子商務解決方案供應商，產品功能成熟，特別是在財務管理和庫存管理方面是國內產品所無法比擬的;德勤在BPR方面有深厚的經驗，而且德勤在國際範圍內擁有為眾多行業服務的經驗和知識累積，並且德勤擁有很好的ERP實施方法論。

問題3:98年11月起實施ERP一期，4個月後沒有成效。

危機一：聯想內部認為ERP只是一個軟體系統，當作IT專案來做，專案組以技術部門為主導，業務部門沒有介入。由技術部門推動業務部門做，後者不積極，業務流程的設計優化根本沒有辦法深入，專案也無法推進。危機二：99年1月，德勤諮詢顧問離開專案組，ERP專案被迫終止。

解決方案：1、99年4月，聯想毅然重組ERP專案組，改為以業務部門為主、技術部門為輔的團隊，由掌管財務和人力的助理總裁王曉巖出任專案總監，直接對柳傳志負責;2、業務部門梳理現有的業務流程，在技術專案組的全面支援下把業務流程系統化、整合化，然後把優化之後的流程在ERP系統中實現，實現流程電子化。聯想從最初的依賴顧問轉為“以我為主”，學習了德勤的知識和訣竅，進行“知識轉移”。 問題4:全部採用SAP流程，可能對聯想內部管理模式改變很大。

SAP軟體集成了國際許多先進企業的優秀經驗，它本身包含著許多

優秀的管理流程。 SAP公司也花了半年的時間，對聯想的需求做了總體分析，並對聯想的現有成熟管理方法有機地與現有系統進行了整合。但是聯想公司有一套很成熟的財務管理系統，如全部照搬SAP流程，可能不適用聯想現行業務特點。

解決方案1.強化溝通;2. 創造性解決實際業務流程與ERP業務流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步優化。一是二次開發—SAP對聯想結合中國特色原有做法進行二次開發，用來配置現有業務模式，例如代理商政策;二是業務調整，例如財務部門;三是全新引入—對R/3系統中極富特色的部分，聯想都引入到自身ERP系統中，例如信用管理;四是保留原有—聯想並非完全採用R/3做法，例如財務模組。

實施效果

衡量ERP成功實施的標準¡ª把企業所有的資源，通過ERP系統緊密地結合起來，以達到資源利用的協調;通過整合使業務各環節資源的利用效率得到提高。

按照這個標準可以認為聯想的ERP專案是成功的，因為通過ERP，聯想整合了業務各環節的資源並提高了效率。

據統計，ERP系統正常運營後，聯想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬週轉天數從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結賬天數從30天降低到6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單週期由75小時縮減到58小時，結賬天數由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。

今日聯想，企業運作成本降低，企業利潤大幅增長。

達到的目標

在第一個層面上:實現了資訊系統的整合性、準確性和實時性; 在第二個層面上:梳理了業務運作的主流程，部分流程得到優化。 實施成功的關鍵

1.聯想集團高層領導的重視。

2.戰略目標的制定與調整也是專案成功實施的關鍵。

3.充分證明了聯想文化的力量。

4.得益於SAP、德勤顧問的通力合作。

5.歸功於聯想成熟的管理機制和基礎，特別是在人才和資金方面的雄厚積累。

案例總結

管理資訊系統是企業生存與發展的關鍵

管理資訊系統主要為企業發展提供助力，整合企業資金流、資訊流、物流，達到資訊共享、資訊實時傳遞、資訊挖掘分析，為企業各個層面決策提供事實資料支援的同時，優化企業流程，降低各個環節流轉成本，加快資金週轉，提高企業利潤率，做到企業在獲得合理利潤的前提下，滿足企業客戶對產品質量、傳遞時間、生產過程監控的滿意度以及獲得其他延伸性要求的目的，從而提高客戶忠誠度和依賴性，擴大市場對企業品牌的認知。

1、使財務管理真正成為企業管理的核心

資訊化可做到企業運作過程中所有環節的人財物變化都通過財務績效體現。ERP系統中的財務資訊化具有整合、共享、實時、精準四項特點。一是採用財務資訊管理軟體後，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫存資金降低15-40%;資金週轉次數提高50-200%;庫存檔點誤差率降低到1-2%;短缺件減少60-80%;勞動生產率提高5-15%;加班工作量減少10-30;按期交貨率達90-98%;成本下降7-12%;採購費用降低5%左右;利潤增加5-10%等。二是可使管理人員從複雜的事務中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實質性問題。三是可防範風險，保證給庫存提供真實的價值，避免庫存積壓，決策失誤。四是資金流動性加強。

2、推動服務創新，提高客戶滿意度

通過構建客戶資訊資料庫，使用者每次訪問都被記錄下來，客戶的每次購買行為也被記錄下來，企業在接到客戶諮詢電話時，隨時可調閱該名客戶購買及被服務的記錄，以便於向客戶解答;企業也可以運用系統主動向客戶瞭解購買需求及對產品和服務的滿意度。

3、提高企業效率，營造新型的企業文化

通過資訊化、無紙化辦公，簡化流程，節約成本，提高了工作效率;通過資訊化搭建網路交流平臺，增強員工凝聚力。

4、提升風險防範能力，提高企業核心競爭力

資訊化建設的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支援組織結構和管理模式的變革，為企業大規模運作提供有力保障，大大提高企業的核心競爭力。

erp成功的案例3：三菱電梯

一、案例簡介

上海三菱電梯有限公司是由上海機電實業有限公司、日本三菱電機株式會社、中國機械進出口(集團)有限公司、香港菱電(集團)有限公司合資的電梯製造、經營企業，員工1770餘人，20xx年產品銷售額31億元人民幣。

從1996年至今，以ERP為核心的資訊化管理系統已經由點到面逐漸擴充套件到三菱的主要業務流程中。多年的ERP應用，與那些專案半途夭折的企業，管理和系統兩張皮的企業，以及剛剛完成系統切換就“廣發英雄帖”的企業相比，三菱對管理資訊系統的依賴，以及對資訊化的認知程度，都體現了時間積累起來的成熟心態。他們認為，從企業的角度看，ERP是最大的資訊化系統。作為企業管理的一個主要手段，企業不僅要構築ERP系統，還要在此基礎上形成企業管理的資訊化模型，還要不斷優化業務流程。

起初，三菱模模糊糊提出了200個需求問題，其中90%的需求都被ERP的標準功能覆蓋。當然，管理系統與企業現有系統的整合也是必須考慮的因素。三菱選擇R/3時，也考證了它與CAD/CAM系統的可整合性。

管理軟體只能支援同時代最先進的管理思想。當年，三菱選擇R/3系統時，R/3還沒有整合客戶關係管理、供應鏈管理，以及電子商務系統等。但是三菱在這些方面朦朧的管理需求促使他們認定，必須選擇一個能不斷髮展、不斷增進新管理理念的軟體。他們瞭解到SAP不但有軟體的開發能力，還有軟體系統的設計能力和管理設計能力。因此，他們認為R/3是一個能不斷髮展的軟體。三菱的很多人認為，SAP在一定程度上引領了他們的資訊化管理方向。

三菱人把1996年至20xx年之間的ERP實事、使用歷程分為三個階段，第一階段是軟體通用模組的實施階段;第二階段是企業特有模組實施階段;第三階段就是利用已經實施的系統進行管理流程再造以追求效率和效益最大化的階段。三菱人認為，真正的流程再造必須發生在系統模組上線以後。這種觀點顯然有悖於企業通常聽到的在軟體選型前就必須進行流程再造的說法。

基於這種思路，三菱的流程再造是這樣進行的：對於那些阻礙軟體推進的流程，堅決去掉或改掉;而那些能“矇混過關”的，先“混”過去，到系統上線後，再來集中精力按照輕重緩急逐步更改。目前，他們已經步入流程不斷再造的階段。

隨著計算機系統的應用，不合理的流程逐漸顯現或被發現。即使是基層業務人員也會提出樸素的流程再造要求：“用了計算機，為什麼還要這樣麻煩?不能改一下嗎?”顯然，這種關於企業業務流程的持續優化再造，很難依靠外在的力量。三菱自己的實施隊伍在這個時候開始發揮作用。

為了保證ERP專案的成功，在專案實施前，三菱先“忍痛割愛”圈出那些不能做的環節，這也是他們在開發使用了6年之後，也僅僅用了20%的R/3功能的原因之一。不能做的理由，主要是因為企業的基礎資料不標準、基礎管理不規範。三菱的能力計劃就是一開始被放棄的模組之一。事實證明，繞過這個模組是明智之舉，否則很可能會阻隔下一個流程，最後導致系統的失敗。現在，隨著基礎的不斷完善，這一模組就可以重新配置進系統。

二、成功案例評價

1、選型成功。

ERP系統自上線開始，從無到有，再逐步連鎖反應觸及相關管理業務，這是一個連續的程序。這個過程一直前行，沒有終點。所以企業在選型之初就應該有所規劃，考慮系統上線後的持續實施及其相關的技術和管理諮詢。三菱電梯在系統上線之初，就將其定義為自己的“終身伴侶”，是明智之舉。

2、取捨得當，優質的系統諮詢服務。

由於ERP軟體是一個很大的系統，企業往往只用其中的一部分功能，三菱20xx年時也只用了其中的20%。對於大部分有待開發的功能，開始時企業不可能也沒有必要全部掌握。因此隨著應用的深入，專案實施中的技術諮詢不可缺少。另外，管理軟體還涉及到管理流程問題，從系統的角度看，什麼樣的流程最合理，從哪個角度去推進，需求分析怎麼進行，怎麼去跟業務人員溝通協調等一系列問題，對系統不熟悉的人不可能給出最佳答案，因此也需要專業人士的管理諮詢。

在這樣一個長期的實施過程中，溝通良好、迴應迅速、不間斷是包括三菱在內的所有使用者對諮詢服務的期望。顯然，只有本地化的服務隊伍，才能較好地滿足這樣的期望。因此，在選擇管理軟體，尤其是選擇國外軟體時，本地化服務必須強調。

3、主體實施意識明確。

如果將衡量專案成功的標準定在100分，那麼從選型到購買系統，只能佔到10分;企業的流程在系統中走通，能得到20～30分;在企業裡讓每個人都能使用系統，這才過了及格線，達到60～70分的水平;還有最後30分，需要利用系統這個手段去改造不合理的流程，增加新的管理內容，使管理效率更高。從三菱的角度看，最關鍵的就是後面30分——系統的推行和後續實施。這是他們達到全面、高效、標準化管理目的的關鍵環節，因此，這30分的工作應該以自己的力量為主。

時下流行一種說法，讓企業把不熟悉的ERP交給專業的IT公司來實施，實施失敗的風險讓IT公司來承擔。其實，這不是一種明智的風險防範方法。首先，這種方法從主觀上削弱了企業與實施公司的配合力度，另外，系統上線後的後續實施和應用，企業不可能終身繫結外來的顧問諮詢。同時，由於外來顧問管理許可權的限制，沒有能力很好協調企業內業務流程優化的複雜關係。有的實施公司總經理親自到所服務企業掛帥資訊化主管，也就是因為這些原因不得已而為之。但是，如果該實施公司的客戶不止一個，那它的總經理豈不分身乏術了嗎?

應用ERP的出發點，決定了ERP實施的意識。那些把ERP當成裝點門面的企業，或對ERP認識不清的企業，或由於某些壓力被迫選擇ERP的企業，只會把它作為一個短期專案來做，系統一上線，就宣告大功告成。真正把ERP當成企業資訊化管理的基礎架構而自主提出實施需求的企業，就會把它看成支援企業運營的終身專案。因此，他們很自然地樹立了專案實施的主人翁意識。在專案一開始，三菱就向SAP明確表態：專案實施失敗責任不用SAP承擔，SAP的職責就是跟他們很好配合，通過前期專案實施，幫他們培養團隊。在專案實施中，三菱一直強調主體地位。負責專案實施的資訊管理部在系統上線後將作為企業的管理職能部門長期存在。因此，這些做專案的人要通過專案的薰陶，具備三種素質：第一，熟悉相關業務;第二，具有現代管理知識;第三，很好的資訊科技背景。基於這種指導思想，三菱ERP實施的第一期，主要以SAP的專案經理為主，三菱在財務、銷售、生產計劃和物料管理等模組都派有專人負責學習和配合。做到專案第二期，實施角色已經發生變換，以三菱的人馬為主，SAP的專案經理只起諮詢作用。

4、真正的流程再造發生在系統模組上線以後。

三菱對於“真正的流程再造發生在系統模組上線以後”的解釋是，企業需要進行再造的流程分為A、B、C三種。A類流程是本來就認定的不合理流程;B類流程在沒有上系統前是合理流程，但是系統不能支援，如果不改掉，將影響系統推進;C類流程是已經存在，系統也能夠支援，但是沒有獲得最好效應的流程。三菱認為選型前的流程再造顯然只能去掉或修改A、B兩類流程，而企業大量需要優化的是C類流程。如果把前兩種看成是資訊化中的流程再造，那就把流程再造看得太簡單了。第三種流程再造不可能在選型前進行，因為系統沒有上線執行前很難被發現，這樣的流程諮詢人員，在系統實施前無法找到，而且沒有系統的依託，這種再造也無法進行。同時，這種流程再造也不可能在模組實施中進行，否則反覆修改會影響實施進度。三菱認為模組實施時的最大目標就是爭取在最短時間裡實現上線。不影響系統推進的C類流程，可以放在上線後再去進行優化再造。