福特汽車公司成功的關鍵要素

福特汽車公司今天能這麼成功，它有什麼關鍵因素嗎?的以下是本站小編分享的福特汽車公司成功的關鍵要素，一起來和小編看看吧。

福特汽車公司成功的關鍵要素

福特汽車公司成功的關鍵要素是對其內部環境進行了積極的變革，公司的內部條件分析幫助其確立了內部許多方面的優勢和劣勢。比如：

(1)財務狀況方面，福特汽車公司通過較低數量的存貨和準時化生產來運作，確保了持續增長;現金、可上市證券以及運營資本的降低也對公司的持續發展幫助很大;通過提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威脅。

(2)產品地位方面，福特注重式樣和質量方面的領先。

(3)市場營銷能力方面，福特明智地求助於廣告代理商等提高競爭力;之後福特創造性地運用了超級經銷商，淡化了品牌形象。

(4)設施及裝置狀況方面，投入必要的資金進行建廠，設施的先進使得人員需求減少，並以更低的庫存和更準時的生產來利用設施和裝置;還用計算機控制的機器人、紅外線和超聲波來輔助生產。

(5)組織文化方面，如今的福特和過去一樣重視企業文化的作用，並及時形成新的企業檔案，鼓勵職工參與管理和接受終生教育。

福特汽車公司是世界最大的汽車企業之一。1920xx年由亨利·福特創立創辦於美國底特律市。1920xx年福特汽車公司生產出世界上第一輛屬於普通百姓的汽車-T型車，世界汽車工業革命就此開始。1920xx年，福特汽車公司又開發出了世界上第一條流水線，這一創舉使T型車一共達到了1,500萬輛，締造了一個至今仍未被打破的世界記錄。福特先生為此被尊為“為世界裝上輪子”的人。在1999年，《財富》雜誌將他評為“二十世紀商業巨人”以表彰他和福特汽車公司對人類工業發展所作出的傑出貢獻。20xx年，福特汽車的 328，000名僱員在世界各地200多個國家的福特汽車製造和銷售企業中，共同創造了1，642億美元的營業總收入。

福特汽車公司在過去的十年中取得了令人矚目的成功。一個顯著的原因就在於福特汽車公司對其內部環境進行了積極的變革。公司的內部環境分析幫助其確立公司內部許多方面的優勢和劣勢。

對福特汽車財務狀況的分析中我們可以看出，福特汽車公司的流動資產情況要低於行業平均水平。福特公司1988年的流動比率低於行業平均值1.35，其存貨週轉率也略低於行業平均值13.2。儘管福特汽車公司的存貨週轉率低於平均值，但它通過較低數量的存貨和準時化生產來運作，仍然在汽車領域取得了進展，這就確保了福特公司的生產每年能持續增長。1988年末，現金與可上市證券總額達92億美元，比1987年降低了9.33億美元。運營資本在1988年末為25億美元，比1987年降低5.87億美元。現金、可上市證券以及運營資本的降低，對於創記錄的資本支出、較高的股息支付、福特普通股的持續購買以及債務的減少等都會有所幫助。

福特公司在所有汽車生產廠商中一直保持著最高的盈利地位。它保持著高於行業的邊際利潤率，並且它的銷售額也保持了持續的增長。1988年福特汽車銷售額為822億美元，比1987年增長14%。公司的邊際淨利潤率為5.7%，高於行業平均值4.5%。

1988年，福特公司投資48億用於新產品及設施，並且減少汽車業務的債務達8.51億元。公司還購買了8.16億的福特公司普通股。同年，公司還增加了46%的股利，達到每股2.30美元，發放股利11億美元。與每股收益4.19美元的行業水平相比，福特公司達到了前所未有的每股收益9.53美元。股東獲得了他們投資額的26%的回報。福特公司的股票有望與市場保持同步，通過提供具有吸引力的安全的股利分配，而使其免受股息下滑的威脅。公司股票有望在未來五年中提供高於平均值的報酬。

1989年第一季度，福特公司的市場份額為23.4%，比前一季度增加了1.6個百分點。其餘的市場份額分別為：佔據領導地位的通用汽車公司(GM)具有37%市場份額;日本公司佔有26%;克萊斯勒公司佔有10%;其餘的4%屬於其它公司。儘管這一訊息對於福特公司來說是令人鼓舞的，但公司領導並沒有因此就去慶祝一番。1989年春天，福特公司宣佈它將暫時關閉兩家在美國的裝配工廠，這是它自從1983年以來的首次停工。此外，對於年有汽車行業的美國公司，市場份額都是不穩定的。

還有比以往更多的式樣、風格的小汽車和卡車的生產商等，使得任何一個品牌想要與大多數廠家拉開距離變得越發困難。進口產品繼續不斷地搶佔著越來越多的國內市場，這使得20世紀80年代的後幾年令三大汽車巨頭陷入了困境。然而，對於福特汽車公司和其它國內汽車生產廠家來說，有一些好訊息。1988年的一份調查表明，消費者覺察到美國汽車的質量和式樣正在穩定地提高。

隨著人類進入新世紀，在經過了三次新技術革命的今天，人們對汽車又有了更高更深層次的要求。這就需要福特不僅在創新方面不斷探索新產品，還要在大市場營銷中謀求多層次多元化的戰略前景。在過去的100裡，福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向許多個戰略方向出擊。

一、通過集中生產單一產品的早期發展戰略

在早期，福特公司的發展是通過不斷改進它的單一產品—轎車。在1920xx年製造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產的第一年，就銷售了10000多輛。1920xx年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富於變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年後，在1938年，Mercury型車成為福特汽車公司發展中檔汽車市場的突破口。福特汽車公司也通過擴大地區範圍進行發展。在1920xx年，它進入加拿大市場的舉動就證明了這一點。也是在它的發展早期，福特公司採用了同心多樣化戰略，在1920xx年，開始生產卡車和拖拉機，並且在1920xx年，收購了林肯汽車公司。

二、縱向一體化戰

福特汽車公司的多樣化生產集團是後向一體化戰略的傑出例項。下面介紹福特公司在這一集團中幾個部門的作用。

1.塑料生產部門——供應福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量. 2.福特玻璃生產部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其它汽車製造商供應玻璃。這個部門也是建築業、特種玻璃、制鏡業和汽車售後市場的主要供應商。 3.電工和燃油處理部門——為福特汽車供應點火器、交流發電機、小型電機、燃油輸送器和其它部件。

三、福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰略

在1920xx年，福特公司通過生產拖拉機開始了同心多樣化戰略。福特新荷蘭有限公司現在是世界上最大的拖拉機和農用裝置製造商之一，它於1978年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業務和新荷蘭有限公司聯合而組成的，後者是從Sperry公司收購來的農用裝置製造商。福特新荷蘭有限公司隨後兼併了萬能裝置有限公司，它是北美最大的四輪驅動拖拉機制造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰略的最好例證。

四、金融服務集團——跨行業的複合多樣化戰略

福特汽車信貸公司的成立，是向經銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化戰略。不過，在20世紀80年代，福特公司利用這個部門積極從事複合多樣化經營。在1985年它收購了國家第一金融有限公司，後者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在1987年後期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業和商業裝置融資、槓桿租賃融資、商業車隊租賃、運輸裝置、公司融資和不動產融資。

五、其它跨行業的複合多樣化戰略

福特汽車土地開發有限公司是一個經營多樣化產品的部門，也是跨行業多種經營的典型例項。到1920xx年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建築。由這個部門所擁有和由它管理的設施及土地的市場價值估計有十多億美元。

六、調整戰略

在它的發展歷史上，福特公司曾經被迫實行了幾次調整戰略。在第二次世界大戰後，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利·福特二世重組了公司並實行分權制，這使公司迅速恢復了元氣。也許被許多美國公司採用的最富戲劇性的調整戰略是由福特公司在20世紀80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤專職損額達5.11億美元。銷售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說，福特公司陷入了嚴重的危機。虧損的原因之一是激烈的國際競爭。也許更重要的是，許多虧損的原因是福特公司運營的方式。新車的款式看起來像許多年前一樣;在部門之間(如設計與工程)很少溝通;管理層所做的管理公司員工的工作很不如意;很少向上級部門傳達情況等。

福特公司的管理層做了些什麼來轉變這種情況呢?首先，他們顯著地減少了運營成本。在1979年到1983年期間，從運營支出中就節省了4.5億美元。其次，質量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設計小汽車的程式。以前，每一個工作單位是獨立工作的。現在，設計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協調工作。不過，福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業文化。從執行長Philip Caldwell和總裁Donald Petersen開始，改變了公司的優先次序。一種新型管理風格建立起來了，該種管理風格強調聯合行動和在工作中所有僱員向著共同的目標的參與。在福特公司，人們建立起了更加密切的關係，並且更加強調僱員、經銷商、供應商之間的關係，呈現了一種新的集體工作精神。

七、放棄戰略

多年來，福特公司不得不不情願地放棄它的某些經營單位。例如，在1989年10月，福特公司和一夥投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想支付實現其現代化的成本。估計在其實現現代化的幾年中，每年的現代化費用1億美元。福特公司做出的其它放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業務和漆料業務賣給了杜邦公司。

八、收購和合資經營戰略

1989年11月2日，福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場上的一個弱點的手段：即產品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。豪華類別的一些競爭轎車有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫拉·傳奇和寶馬三個系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預測到1994年能增長到400億美元，這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進入美國和歐洲豪華轎車市場的機遇。

福特公司也採用了合資經營的戰略——具有較重大意義的兩項合資經營是和馬自達及日產公司實現的。福特公司和馬自達公司一起合作生產五種汽車。例如，在馬自達生產車間生產的Probe汽車，外部和內部的設計由福特公司進行，細節性的工程技術由馬自達公司完成.

日產公司和福特公司正在合作開發前輪驅動的微型貨車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠製造該車，並將由兩個公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產四輪驅動車Patrol的一種車款，它由福特公司的經銷商銷售，而日產公司經銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運貨車。

如今福特汽車公司正處在一個十字路口，公司未來的發展方向在哪裡?福特汽車還能支援多久?公司需要變賣資產或者進行資產重組嗎?有足夠的成本能夠節省嗎?諸多一系列的問題擺在了面前,福特公司又如何改進產品來扭轉或者至少阻止市場份額的持續減少?形勢確實非常嚴峻.為了應對這些挑戰,福特汽車不得不重組所有業務.這就需要通過新款設計和更好的質量改進產品,通過更靈活的成本來改進運營,通過更好的品牌形象和關注客戶利益來改善市場營銷。