如何跳出對商業模式的迷信
如何跳出對商業模式的迷信,以下僅供參考!
商業模式的演化和重構
商業模式的變化有兩種:演化和重構。演化,即緩慢地變化,今天多出一個利益相關者,明天又派生出一個來,交易方式可能因此發生各種變化。穩定一段時間後,在某個很短的時間內發生一系列劇烈變化,就是重構。
演化和重構在方向上,往往遵循著一些規律。一般而言,有從重資產向輕資產轉化的趨勢。我們不反對重資產,但企業可以想辦法讓自有資金投入得很少,舉重若輕。
普羅斯是做工業地產的公司,它在全世界買地蓋房子,再租給世界製造1000強企業,它卻是個輕資產公司,每到一地都發行一個基金,創造一些利益主體,然後把租金的一部分分給這些投資人,用少量的自有資金撬動了全世界的資源,全球基金將近400億美元,這就是商業模式的成功。
同時,一般而言,好的商業模式變動都是從高固定成本結構朝著高變動成本結構轉移。另一點是,利益相關者角色會越來越多元化。過去顧客就是顧客,設計人員就是設計人員,現在顧客不但是顧客,還可以是口碑傳播者、設計師、質量監督者、員工,甚至投資人。商業模式變得越來越靈活,就像金屬液體那樣。
商業模式不等於戰略
商業模式與戰略不同,戰略首先是選行業,但商業模式不是選行業,同一個行業可以有很多很不一樣的商業模式,同一個商業模式也可以用於不同的行業。把同一個模式用於不同的行業,這也是商業模式創新的一個很重要的來源。
大家常說一個模式是B2B的還是B2C的,其實這只是戰略的差異,不是商業模式的差異。有時,在商業模式上可能是一樣的,所以嚴謹點,要從交易結構來看它們的異同。這樣,人們就會發現:在一個行業裡有一個模式做得很成功,而另一個企業要想成功的最好辦法就是跟這個模式不一樣,尤其是在網際網路與全球化時代。
在傳統社會裡,一個行業裡最後會剩兩三家企業,彼此的戰略不一樣。而在網際網路時代,一個行業會剩下很多家企業,每一家都是壟斷的,因為它的商業模式是唯一的。比如,大家說微信免費,所以簡訊就沒戲了,這個假定是有問題的。如果微信遇到WhatsAPP,後者是收費的,第一年免費,第二年收1美元,這兩個公司誰打得贏誰?答案是:一定都會活得很好。這意味著,同一行業完全可以有很多模式很不一樣的公司。
與戰略不同,商業模式關注的是結構,以及在這個結構裡面“跑”的東西。所以,同樣的結構,可以用到不同的行業,而戰略是不可以的。
商業模式的五重境界
因為存在無數新的組合,這也為商業模式創新提供了很多空間。我們把商業模式升級重構劃為五重境界:
第一重,境界最低的就是老產品、老模式,企業只能通過戰略、管理、渠道建設這些去形成與競爭對手差異化,這是最沒水平的。
第二重,產品是老的,但是模式不一樣,創造價值會不一樣。
第三重,在這個行業引入一個新產品,用新模式做這個新產品,這是更高的境界。
第四重,我們不先有產品,我們先設計一個模式,然後再設計一個產品跟它去匹配。
第五重,為利益相關者(不完全是客戶)設計商業模式,賣產品給他,這是最高境界。
如何跳出對商業模式的迷信,以下僅供參考!
商業模式的演化和重構
商業模式的變化有兩種:演化和重構。演化,即緩慢地變化,今天多出一個利益相關者,明天又派生出一個來,交易方式可能因此發生各種變化。穩定一段時間後,在某個很短的時間內發生一系列劇烈變化,就是重構。
演化和重構在方向上,往往遵循著一些規律。一般而言,有從重資產向輕資產轉化的趨勢。我們不反對重資產,但企業可以想辦法讓自有資金投入得很少,舉重若輕。
普羅斯是做工業地產的公司,它在全世界買地蓋房子,再租給世界製造1000強企業,它卻是個輕資產公司,每到一地都發行一個基金,創造一些利益主體,然後把租金的一部分分給這些投資人,用少量的自有資金撬動了全世界的資源,全球基金將近400億美元,這就是商業模式的成功。
同時,一般而言,好的商業模式變動都是從高固定成本結構朝著高變動成本結構轉移。另一點是,利益相關者角色會越來越多元化。過去顧客就是顧客,設計人員就是設計人員,現在顧客不但是顧客,還可以是口碑傳播者、設計師、質量監督者、員工,甚至投資人。商業模式變得越來越靈活,就像金屬液體那樣。
商業模式不等於戰略
商業模式與戰略不同,戰略首先是選行業,但商業模式不是選行業,同一個行業可以有很多很不一樣的商業模式,同一個商業模式也可以用於不同的行業。把同一個模式用於不同的行業,這也是商業模式創新的一個很重要的來源。
大家常說一個模式是B2B的還是B2C的,其實這只是戰略的差異,不是商業模式的差異。有時,在商業模式上可能是一樣的,所以嚴謹點,要從交易結構來看它們的異同。這樣,人們就會發現:在一個行業裡有一個模式做得很成功,而另一個企業要想成功的最好辦法就是跟這個模式不一樣,尤其是在網際網路與全球化時代。
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