關於成功企業家演講稿

企業家是組織最寶貴的財富,也是社會進步的推動力量。以下是本站小編分享給大家的關於成功企業家演講稿，歡迎大家前來閱讀!

成功企業家演講稿篇1：

——馬雲20xx內部講話，為800名阿里新員工上的一堂公開課

1、談理想：希望公司對人類社會進步有貢獻

我們希望阿里巴巴是這麼一家公司，希望在中國這個土地上誕生一家對世界經濟發展、人類社會進步有貢獻的公司。所以我們希望招聘進來的員工，大家都充滿這個使命，大家都充滿著這個理想，大家都是一起團結，當然我們也有很多的分歧，但是最重要的是點點滴滴把它做下去。

所以你們可能聽了這些以後，會發現公司是不是玩得太虛了，這就是我們公司的與眾不同之處。如果你覺得這樣的公司不願意加入，沒有關係，聽了今天以後，你可以辭去，阿里巴巴的門應該永遠要開啟，很容易出去，但是很難進來。大家記住，要容易出去，很難進來;如果說容易進來，很難出去，那是監獄。

我們這家公司未來的85年，我們依舊會按照這樣的路線往前走，強大的理想主義加上現實主義的結合，形成我們對於未來的思考、對於世界的思考。

2、談使命：讓天下沒有難做的生意

我想還是跟大家講，公司的使命驅動，至少我在這個公司，很重要的工作就是堅持這家公司使命驅動，讓天下沒有難做的生意，讓這家公司以價值觀來管理自己，強化文化。

我們這家公司走的路線也很獨特，我們這家公司，我們第一天在湖畔花園的時候提出這句話，叫做“東方的智慧、西方的運作、全世界的大市場”。我們這家公司誕生在中國，阿里巴巴誕生在中國，但阿里巴巴不是一家中國公司，我們當然也不是美國的公司，人家說阿里巴巴是一傢什麼公司，我們的股東有世界各地的，我跟大家講，阿里巴巴誕生在中國，但是它是一家全球化的公司。

3、談KPI：沒有KPI的理想就是空想

每個人都願意停留在理想之中，每個人都恨KPI，但如果沒有KPI、沒有結果導向、沒有效率意識、沒有組織意識、沒有管理意識，那麼我個人覺得所有的理想都是空話，我們就變成一個夢想者，胡說八道。

天下沒有完美的組織，為什麼，很簡單，要想走得快，那你就一個人走，你要想走得遠，那就一群人一起走。要一群人一起走，一定要有組織，有組織，一定有時效率不會高，只是組織與組織之間比賽誰效率更高而已。

4、談人才：第一大產品是員工，曾經四倍工資都挖不走

我們希望的第一大產品不是我們的淘寶，不是我們的天貓，不是我們的支付寶，也不是我們的雲，也不是我們的菜鳥，我們第一的產品是我們的員工，因為我們相信，我們的員工強大了，我們的產品自然會強大，我們的服務會做好，客戶才會滿意。

以前挖我們員工的人很多，那時候我們還在華星大廈，曾經開到四倍工資，只要阿里人能去，給四倍工資，我們一個員工也沒去。

5、談偏好：最討厭天天說公司不好，還留在公司裡的人

我們喜歡的人，是提意見、有建設性意見、並且有行動的人，我們討厭那些天天抱怨的人，我們不喜歡這些人，無論在內網、在外網，我們最討厭那些天天說公司不好，還留在公司裡的人。

就像老公說老婆不好，老婆說老公不好，又不願意離婚，我們門是開啟的，我們願意聽建議、批評，但是要有行動，大家只有團結一致才能度過難關，而不是碰上災難麻煩的時候，大家都是互相說你的錯。

6、談福利：利益一定是自己打下來的

前幾年爭論了很久，有些東西我們跟其他公司不一樣，我反對有大巴車班車上下班，為什麼，不是買不起。員工如果沒有車，那去擠地鐵、去擠公交車、去騎自行車，保證自己上班不遲到，所有的公司、所有的優秀員工都經歷過這一點。

我告訴大家，即使有班車，遲到的人會更多，放下工作的人會有更多，我們不是在乎加班這點工作，我們在乎的是你是否在乎你的工作，如果你在乎、熱愛你的工作，你會早起。

阿里人記住，利益一定是自己打下來的，沒有人的獎金、沒有人的收入是別人給你的，而是憑自己的努力。業績、市場是打下來的，沒有人給你們，成績也是努力出來的。我們為努力鼓掌，為結果付報酬，如果有結果，we pay，如果你很努力，沒有結果，我們鼓鼓掌，也很好。

成功企業家演講稿篇2：

——日本“經營之聖”稻盛和夫在中歐國際工商學院的勵志演講稿

一般認為，決定企業盛衰的是眼睛看得見的、有形的要素，比如資金能力、技術能力以及經營者制定的企業戰略等等。但是我認為，這些因素固然重要，然而比這些更重要的是，眼睛看不見的、無形的因素，就是員工的意識，以及作為這種意識的集合體的組織的風氣，或者說企業的文化。

就是說，在企業裡，每一位員工對自己的公司抱有自豪感，從內心祈願公司成長髮展，併為此竭盡努力。還是企業裡充滿不平不滿，到處怨聲載道，員工們都像批評家一樣批判自己的企業。這兩種情況下，企業的業績就會迥然不同。

在日本已經破產的企業，儘管利用了“破產重建法”，但真正重建成功的概率極低，這是現實。原因在於，按照“重建法”，雖然大幅度的免除債務、削弱成本等等眼睛看得見的改善可以實現，但是，產生的副作用是，眼睛看不見的人心渙散了、消沉了。就是說，員工們喪失了積極向前的意識，不能由衷配合公司重建，不能把自己持有的力量最大限度地發揮出來，這就是重建之所以失敗的要因。

日航在開始重建時也一樣。公司破產了，職場裡許多同事辭職了，獎金取消了，工資大幅下降，退休金削減了，作為航空企業生命線的航線被大幅削減，許多飛機賣掉了。因此，員工們意氣消沉，失去了自豪自信，職場的氛圍暗淡而壓抑。

但是，我就任日航會長以後，正如上面所述，我全身心投入日航重建的姿態，點燃了精神萎靡的員工們的心。員工們的心中都萌生了使命感：“既然是我們自己的公司，無論如何必須由我們自己的雙手來重建”。同時全體員工就是一個命運共同體，這種“一體感”也釀成了。

就是這樣，每位員工的心變了，意識變了，作為這種意識或者說心的集合體的組織風氣也發生了變化，日航的業績因此戲劇性地向上攀升。

是什麼成就了日航的復興?

日航重建成功，我的任務完成，20xx年3月，我退出了日航董事會。夜晚，在上床入睡之前，我常常回顧日航重建過程的日日夜夜，“究竟為什麼日航重建能夠獲得如此奇蹟般的成功?”我進行了深入的思考。

前面已經講到，為了重建日本經濟，為了保住留任日航員工的就業崗位，為了日本國民，我鞭策這把老骨頭，不拿一分錢報酬，全力以赴，投入了日航的重建。同時，員工們也抱著同我一樣的想法，為了重建日航而拼命工作。

看到我們抱著純粹的“利他之心”，奮不顧身、持續拼命努力的樣子，“上天”因可憐我們而向我們伸出了援助之手。我不得不這樣去想。我覺得，如果沒有這種遠遠超越我們自身力量的宇宙、自然在背後推動，日航如此奇蹟般的回升是不可能的。

這層意思，或許還可以用“自力”和“他力”的概念來表達。“利他之心”能夠喚來超越自力的所謂“他力之風”來幫助自己。

不妨把我們的人生比喻為在大海中航行。為了度過一個理想的人生，我們必須用盡自己的力量，拼命划船。但是，僅僅依靠自身的力量不可能到達遙遠的彼岸。必須做好準備，在航船前進的方向上，接受他力之風的推助。所謂準備，就是揚起接受他力之風的結實而美妙的風帆。

在這個宇宙間，常吹著一股“他力之風”，它推動森羅永珍、一切事物不斷向著好的方向、更好的方向前進。然而，如果一味地強調“我呀我的”，在用“利己之心”揚起的風帆上，因為佈滿了孔洞，任憑“他力之風”如何吹刮，那風都從孔洞中穿過，無論風帆升得多高，航船也不會前行。與此相反，如果用“利他之心”揚起風帆，就能飽受他力之風的恩惠，一帆風順，在茫茫大海中破浪疾馳。我認為，日航重建的奇蹟般的成功就證明了這個道理。

我講這一番話，說明了在日航重建之際，“為社會為世人”這種純粹的動機，也就是所謂“利他之心”就是成功的原動力。

靠利他之心真的能夠經營好企業嗎?

經常有人這麼說：“靠利他之心真的能夠經營好企業嗎?企業經營的基本出發點不就是利己的慾望嗎?”

確實，“想要賺更多的錢”、“要想過更富裕的生活”，這一類利己的慾望在開展事業的時候，可以起到發動機那種巨大的作用，特別是新興的風險型企業，要實現利己慾望的熱情和願望往往成為開展事業的起點。而且在這種熱情和願望的驅使下構築的高超的戰略戰術，實際上把事業引向了成功，這也是事實。

然而，僅僅依靠利己慾望經營企業的人，他們的成功決不可能長期持續。因為如果一切策略的目的全都集中在滿足自己的慾望這一點上，那麼競爭對手也會只考慮自己的利益，以牙還牙，採取針鋒相對的措施。結果必將發生摩擦和爭鬥。

還有，在將利己的慾望作為發動機使事業獲得成功的時候，這種成功越大，經營者自己就會變得越來越傲慢不遜。他們會忽視在公司發展過程中忘我奉獻的員工，不把員工的努力和貢獻放在眼裡。經營者忘記了謙虛，企業內部就會產生不協調的聲音，最後甚至會將企業引向破滅。

從利己的慾望出發，具備舉世罕見的才華，這樣的企業家經歷艱辛，建立了出類拔萃的公司，但過了不久，他自己的心態出了問題，致使企業衰落，也玷汙了自己的晚節。這樣的事例，無論東西，不勝列舉。

另一方面，在做生意的時候，加入體諒他人的、利他的思想，讓對方、讓周圍的人都覺得“這個買賣做得好!”對方也會好意相報，結果雙方得利，皆大歡喜。這樣的事我想大家也都經歷過吧。由於我畢生努力貫徹這種精神，結果不止一次獲得了遠遠超出想象的卓越的成果。當然，我所說的“利他”，並不是損己利他，並不是要通過損害自己來讓對方獲利，決不是這個意思。恰恰相反，正因為自己“想要富裕”，就應該體會到對方和周圍的人同自己一樣，“也想富裕”。人同此心，因此要考慮如何讓對方同自己一樣，也能高興歡喜。就是說，不是“只要自己好就行”，不可一味地自私自利，必須投入同情、體諒、慈愛的“利他之心”，決不可以過度地去滿足自己利己的慾望。

在佛教裡，用“自利・利他”來表達這層意思。所謂“自利”就是自己的利益，所謂“利他”，就是他人的利益。所謂“自利・利他”，就是為了自己獲利而採取的行動，必須同時讓他人、讓對方也獲利。自己賺錢，對方也賺錢。我認為，這才是真正的經商，才是健康的商業社會的基本原理。

超越時代和國界，所謂經營，所謂商業，必須基於“自利・利他”這種思維方式。

今天我講了關於利他之心為本的經營。就是揭示崇高的理想，提升員工的覺悟，激發團隊的活力，並且獲得上天的力量，從而促使企業成長髮展。這種以利他之心為本的經營，在京瓷和KDDI的發展過程中，以及在日航的重建中都發揮了巨大的作用。

努力以這種利他之心去經營企業，就一定能夠引導企業不斷成長髮展。這是超越行業、超越國界的“真理”。對於這一點我深信不疑。

成功企業家演講稿篇3：

——中歐國際工商學院經濟學和金融學教授許小年在正和島論壇的演講稿

我今天演講的題目叫“面對現實，迴歸常識”，主要是我對巨集觀經濟的一些判斷和感覺，以及在這樣的經濟形勢下，企業應該如何去應對。

為什麼叫做面對現實，現實到底是什麼?我相信各位都已經感覺到，每天都是在市場在打拼，每天都要思考自己企業的經營問題，現實是比較嚴峻的，中國的經歷進入了一個新的常態，這個新的常態，各方面有不同的理解，我個人看法是在新的常態下，中國經濟將進入一箇中低速增長的時期。

這個中低速到底是多少?到底是7還是6，或者是5，這個我不好說。因為我們的統計資料和我們在微觀層面上的觀察有比較大的出入。如果硬讓我說出一個數字，我真的說不出來。國際上一些媒體對於中國巨集觀資料和微觀上的差距的問題，也都發表了一些文章，表示出他們的困惑。所以這個巨集觀的數字，我想我就不要講了。

中低速增長也就是比過去要明顯的低下來，而這個增長速度的放慢既是週期性的，更是結構性的。我個人認為，主要是結構性的放慢。結構調整的困難決定了我們經濟的新常態將持續比較長的時間，這時間持續多久?我最近看到外電報道，財政部長在最近的一次會議上講，中國經濟面臨困難的形勢可能要持續5年的時間。對於財政部長的估計，我本人表示同意。

在這樣經濟增長放慢的情況下，新常態會持續比較長的時間，政府會採取什麼樣的對策?這是大家關心的焦點。我自己的觀察，在新常態的情況下，政府不願意也無力採取大規模的刺激政策。我這樣的觀察是否準確，有待於進一步明確。但是我認為，不採取大規模的刺激政策，在當前的形勢下，毫無疑問是正確的。原因我等一下會提到。

所以，現實就是經濟進入新常態，增長速度放慢，而且放慢主要是結構性的。結構性調整的困難決定了新常態的長期性。政府不會出臺大規模的刺激政策。這是我們面對的一個，和過去不同的形勢。這是我們生活其中的現實。

在行業的層面上，我們觀察到的是，過剩產能的普遍存在，各個行業為過剩產能而苦惱，在過剩產能的壓力下，沒有其他的辦法，只有不斷的降低價格，試圖保住自己的市場份額，而降低價格在巨集觀層面上顯示的是生產者價格指數連續30多個月負增長，在傳統實體經濟中，投資機會缺乏。所以，現在我們缺的不是錢，缺的是能夠盈利的投資機會，這是另外一個現實。

再看企業層面，雖然經濟增長速度在下滑，但是人工成本、資本價格、資金成本呈現出來的剛性，並沒有隨著經濟增長的下滑而降低。一方面經濟疲軟，另一方面成本出現剛性，換句話說就是企業的利潤率受到了擠壓。一些企業過去靠低成本擴張非常成功，而這種傳統的經營模式不再適應市場，企業面臨著嚴峻的挑戰。

造成這種現象的原因是多方面的。綜合起來看是因為在90年代的中後期，中國經濟的增長模式發生了本質的轉變。這個轉變具體是什麼?1978年以來我們國家經濟的高速增長是依靠經濟體制的改革帶來效率的提高而實現的。經濟體制改革帶來效率的提高，具體體現在由市場配置資源的方式比計劃經濟更加有效，資源從農業部門轉到工業部門，資源從國有部門轉向效率更高的民營部門轉移。即資源配置在市場價格訊號的引導下，朝著更有效率的部門和行業轉移，這帶來了中國經濟的增長。

另外還有激勵機制的改變，其中特別突出的是一大群企業家在改革的大潮中出現，這些企業家為了提高企業的效率，千方百計尋找市場急需的產品，千方百計降低成本。他們在市場經濟中有著強烈的提高效率驅動，遠遠超過國有企業的經營者。因為國有企業受到體制的限制，對效率的提高是不敏感的。

所以當我們談“中國模式”的時候，我們混淆了一個概念，其實我們有兩個“中國模式”，從1978年到1990末是一個“中國模式”，從1990年末到現在是另外一個“中國模式”，我們經常把這兩個“中國模式”混淆了，現在有必要區分一下。

從1990年到現在是什麼模式?主要是依靠政府分配資源，刺激短期的需求拉動GDP的增長。現在中國模式主要是依靠借貸來實現的，我們知道，政府發錢、支配資源、拉動經濟的增長。政府的資源從哪裡來，來自於稅收，來自於國有銀行擴張信用，政府的資源來自於中央發行貨幣，主要是依靠這樣一套方法來保持經濟的高速增長。特別是，20xx年啟動了4萬億刺激計劃，更是第二階段中國模式的典型代表。靠政府花錢、靠銀行發貸款，靠銀行印鈔票來拉動經濟發展，跟前一箇中國模式有本質上的區別。

這樣一個靠政府拉動短期需求維持經濟增長的“中國模式”是不可持續的。第一個“中國模式”和第二個“中國模式”的區別在於可持續性，如果依靠企業家的創造力、創新力提高效率，這個增長是可持續的。而依靠政府拉動增長，這是不可持續的。

有兩個原因，第一個，政府的資源再多也是有限的，而企業家的創造力是無限的，這是第一個“中國模式”和第二個“中國模式”的區別。第二個原因，在經濟學上叫做投資的邊際收益遞減，政府不斷髮錢，央行不斷印鈔票，雖然可以促進短期的經濟增長，但是促進的作用越來越弱，經濟學上叫做邊際效應遞減。政策同樣存在著邊際效應遞減。

我們可以看到，20xx年我們曾有過4萬億刺激政策，20xx年實際上執行的是4萬億2.0，4萬億2.0的效果就比4萬億1.0的要差。本屆政府也試著採用一些刺激性政策，結果發現效果不理想。所以，現在就停下來了。

政策的效用遞減和我們吃東西、用藥是一樣的，一種藥用多了，藥力會不斷衰減，我們叫做投資的效用遞減或者政府政策的作用遞減。因此，依靠政府投資拉動增長，短期可以見效，但是長期無法持續。

20xx年，我們執行了4萬億刺激計劃，結果使得本來就已經產能過剩的各行各業又在執行過程中大幅增加了更多的產能。這是造成我們面臨困難的一個原因。

另一方面，由於4萬億主要靠債務融資，結果形成了今天政府債務、銀行壞賬的問題，這是中國經濟當前面臨的一個很大隱患，這個隱患不清除，我們無法進入下一輪的增長。我認為，新一輪經濟景氣短期內不會到來，大家要做好長期的準備。

新一輪經濟景氣的前提條件有兩個，第一個是清理過去積留下來的債務，中央政府已經採取措施了。今年“兩會”時，財政部宣佈推出1萬億的長期債務置換的計劃，用長期債務置換地方政府已經到期的短期債務，說白了就是解決企業貸款展期的問題。年初提出1萬億，年中加到2萬億，現在加到3萬億，這說明地方經濟的債務問題比當初估計的還要嚴重。

這是中國經濟的一大隱患，如果地方政府債務不清理就會轉換為銀行的壞賬，銀行的壞賬正在上升，如果地方債務問題劃不出來，如果房地產市場價格下挫，銀行壞賬會快速上升。所以，要想實現經濟新一輪可持續發展，我們必須把過去單純依靠政府政策拉動經濟所遺留下的問題清理掉，不清理掉就變成中國經濟增長的大包袱。第二個前提是必須從政府拉動需求的模式再回到1978年到1990年那種，通過改革釋放市場能量的增長模式。

這兩個前提沒有達到之前，我們還是新常態，還是要在新常態下思考企業的經營。由於到目前為止，實質性的改革措施出臺的不多，因此新常態可能會持續比較長的時間。在這樣的情況下，企業怎麼辦?市場永遠處於變化之中，企業必須求變，這就提出了轉型的問題。

不僅國家經濟要轉型——經濟增長模式從單純依靠政府短期政策措施轉向基於市場，釋放市場力量，發揮企業家的創造和創新精神，提高效率、走可持續增長的道路。企業也需要轉型——首先要轉變觀念，轉型的最大障礙在每個人的頭腦中，是傳統觀念，是習慣性思維。這是最困難的。

昨天一個朋友告訴我，有一個企業家去以色列、德國、美國訪問學習，我覺得非常有必要，第一就是要學人家的觀念、人家的心理，其次才是學商業模式，學技術、學產品。

以色列的企業家創造能力如此之強，並不是猶太人比中國人聰明，其實中國人的智商不亞於世界上任何一個地區，中國人非常聰明，但有時候太聰明瞭，聰明到了經常做蠢事。以色列企業家的創新精神和文化、宗教、社會、歷史傳統有很大的關係。德國的企業家缺少創新企業家，但有非常優秀的工業家，他們可以把汽車、裝置、化工產品做到世界第一，但是他缺乏以色列和美國矽谷那樣的創新企業家，這也是和文化、歷史分不開的。

我們可以去看、去學，但你要想照抄他們的商業模式極為困難，你讓美國人生產賓士、寶馬，他們也生產不出來，你讓德國人生產特斯拉，德國人也不行。所以，第一是要學人家的心態，學人家的理念。德國那麼多的優秀中小企業手裡都有獨特的技術，在上百年的市場競爭中屹立不倒，就那麼一個小鋪子，小作坊，專心致志走下去，在一項技術上做到世界領先，我們問一問自己，我們有沒有這樣的心態，有沒有這樣的定力，有沒有這樣的鑽研和精神，這是我在德國看中小企業體會最深的。就是這種不以小為卑賤，不以小為低下的精神，這樣一種內心的追求，他們認為把這件小事做好是非常有價值的，會為自己的小作坊感到驕傲，這樣的精神是中國企業家缺乏的。

中國的企業家一說就是做大做強，把大放在強的前面，實際上強是一個陪襯，都是想著大，沒有人專心一意做強。現在有一句非常流行的話，只要你找準風口，豬也能飛，這是一個非常真實的寫照。有一個學生問我，你怎麼理解這句話?我覺得做企業不是找風口，不是財權力，做企業的不必聽我這個巨集觀經濟學家在這講巨集觀形勢，巨集觀形勢跟你們根本沒什麼關係。巨集觀好，有好企業;巨集觀差，也有好企業。企業的經營不是跟著政策的大風揚帆起航，企業本來的任務就是無論颳風下雨我都可以航行。轉型難在我們的傳統觀念，第一叫做機會主義，轉型之難第二是我們傳統商業模式的慣性;三是三十年高速的發展，從短缺經濟逐步過度到過剩經濟，在短缺時代什麼都是現成的，在經濟開始起飛時候各項成本都是低的，所以我們過去的商業模式非常成功，就是低成本的擴張。那麼企業的能力是什麼呢?就是整合資源。

我經常問我的學生，你的企業的核心競爭力到底是什麼?在課堂上一半的人跟我說是資源整合。資源整合是什麼意思?在過去十幾年，資源整合第一叫政府資源，第二叫銀行資源。你所謂的資源整合不就是政府那能拿到資源，銀行那能拿到貸款嗎?所謂的資源整合的能力不就是拉關係的能力嗎?這不叫核心競爭力。

傳統的商業模式當中，要有良好的政府關係，敏銳的市場嗅覺等等，但新常態下企業的關鍵在於創新能力。我們在傳統的商業模式中不能自拔，總是習慣性的去尋找風口。認為過去的成功可以去保證未來的順利發展。我想跟大家講，已經不可能了，因為市場環境發生了根本的變化。

我們轉型之難第三個問題是缺乏獨立思考能力。一種從眾的習慣，別人做什麼我也做什麼。長於模仿，短於創新。這是我們中國企業家的侷限性。這和我們的傳統文化有關係。我們的文化傳統不鼓勵獨立思考，希望人們遵循集體規則，不管是顯現的規則還是潛規則。我們的企業家帶有這樣烙印，幹什麼都是一窩蜂而上。從改革開放初期，在東南沿海一帶你可以看到皮鞋之鄉、服裝之鄉、打火機之鄉，幾個鎮幾個縣甚至只生產一類東西。

我到以色列去，以色列人跟我講了個故事，一個猶太人開了一個加油站，生意很好，因為位置很好，來來往往的車輛都停在這裡加油。另外一個人去了，他在加油站邊上搞一個便利店。我們中國人一看加油站生意很火，我會在街對面開另一個加油站，這就是中國人和猶太人的區別，和你競爭，我們經常是同行競爭而不是錯位競爭。這就是不同文化背景企業家之間的差別。從眾從改革開放開始我們就觀察到這種現象，在執行4萬億計劃的時候，人人都去做風電、太陽能，國際上那句話是正確的，中國人生產什麼，什麼價格就跌;買什麼，什麼價格就漲。為什麼呢?因為中國人一生產什麼不是幾家企業生產，而是一窩蜂的。把那個產業搞的產能過剩，沒什麼錢好賺，當然這裡面和政府政策有很大關係，另外一個就是企業家的仇恨心理，缺乏獨立思考能力、缺乏創新，這是他們的短板。

現在這樣的情況下，我們要認識到經濟的問題是什麼，也要認識到轉型的迫切性，最迫切的是我們觀念的轉變。轉變到什麼上去，就是我講的第二個題目，要回歸常識——迴歸價值創造的常識。你不創造價值，你就賺不到錢。你可以在網上忽悠一大堆粉絲，但是你如何把大量網站訪問轉化成資訊，這才是關鍵。你可以拿VC的錢去補貼消費者，搞一個巨大的客戶群，但是你怎麼從這個巨大的客戶群賺錢，取決於你是否給他們創造了價值，不創造價值，即使賺到錢也無法持續。創造價值是賺錢的前提，這是一個常識。

中央銀行印鈔票不創造價值，因此它對經濟沒有什麼幫助。我們無法把期望寄託在中央銀行，降準降息跟沒有關係。降準降息增加貨幣發行根本就不創造價值。炒股票不創造價值，我們在股市上有賺錢的有賠錢的。賺錢的不必為此而高興，賠錢的也不必為此而悲傷。你賺了錢你沒有創造價值，你在股市上沒有創造價值，這是常識。印鈔票印不出價值，這也是常識。所以我們不必看巨集觀政策，還是自己的企業，我在哪裡、我是如何創造價值的。

還有一個常識是什麼，一個企業經營困難，他們總是把這個困難歸結為融不到資，這個實際上是把常識搞顛倒了。不是因為你融不到錢才經營不好，而是因為你經營不好才融不到錢，這是常識。金融機構不是把錢借給一個經營困難的企業。金融機構永遠是錦上添花。雪中送炭要自己送，自己把手中炭的問題解決了，銀行才能給你錦上添花，這不是常識嗎?如果讓你去銀行，你會把資本借給一個瀕臨倒閉的企業嗎?你會把資金借給一個資金週轉困難的企業嗎?你不會的，這是常識。所以不要怨天尤人，要回歸到常識。思考的問題如何去創造價值?什麼是價值創造，我認為有兩個標準。

第一個標準是你能開發出市場接受的新產品和服務，你就為客戶為市場為社會創造了價值。別人沒有做的產品你做出來了，你創造價值了。這種手機過去沒有，現在蘋果把它做出來了，蘋果就是一個價值創造者。我們現在已經離不開微信了，微信過去沒有，騰訊把它做出來了，這是能夠為市場所接受的新的產品和服務，這叫價值創造。

第二個價值創造的方法，你可以用更低的成本，從而以更低的價格向市場提供產品和服務。你不能做出新產品沒關係，你生產蘋果產品的成本比別人低，這也叫創造價值。

那麼創造價值和賺錢、和利潤是什麼關係?你賺錢未必創造價值，而創造價值總要賺錢，必然要賺錢。如果你創造價值而未賺到錢，這是短期的事情，從長期來說，你創造了價值，要想不賺錢都很難。一些好的公司現在頭疼的不是賺不到錢，而是賺錢怎麼花。只有價值創造，才奠定可持續發展的基礎。對於一些不創造價值的活動，不要寄予過高的期望，甚至我認為可以忽視他。比如說炒股票不是創造價值的事，起碼不是我們企業家主要的任務所在。

關於價值創造，我們經常把它和賺錢、融資、圈錢混到一起去。給大家舉一個案例，前段時間P2P、金融網際網路非常熱鬧。我問一個學生，在做什麼，他說做P2P。這兩天我問學生在做什麼，他說做O2O，過兩天再問，他說做一個平臺，我說你們怎麼老做一樣的事情，能不能做點不一樣的事情，這就是中國企業家的從眾心理。不僅僅是企業家的心理，中國國民的習慣也是一樣，一窩蜂做同樣的事情。

而一窩蜂做同樣的事情就談不上創新，創新一定是獨闢蹊徑，一定是走一條別人沒有走過的道路，那才叫創新。你做和別人一樣的事情，那叫模仿，不叫創新。現在有一個口號叫做萬眾創新，我覺得這個題本來是自相矛盾的。如果萬眾都去創新，那沒有創新了。創新是少數人的事兒，如果大家都做了就不是創新。

我有個學生要做P2P，我堅決制止了他，我認為P2P不創造價值，甚至很多O2O也不創造價值，什麼叫O2O?就是兩邊都是零，中間一個2，這就是O2O。需求這端不著邊，供給也不著邊，中間幻想一個百億市值的公司，這就是O2O，不是打擊大家的積極性，要獨立思考，思考自己的商業模式，你在什麼地方創造價值，你在什麼地方賺到錢，不要一窩蜂跟隨潮流。

為什麼說P2P不創造價值，因為P2P沒有解決金融的關鍵問題——信用問題，信用的基礎是什麼?為什麼這個企業申請貸款，我不敢給他，因為他的信用風險不好把握，這是什麼意思?資訊不對稱，這家企業的經營狀況我不清楚，他自己清楚，但又不會把真實的資訊告訴我。這是金融最困難的地方，由於資訊不對稱，使得銀行無法判斷這些潛在客戶的信用風險，這是金融的實質。

要想準確評估企業的信用風險，必須解決資訊不對稱的問題。P2P有沒有解決資訊不對稱的問題?沒有!P2P只是把企業和銀行拉在一起，只是把借方和貸方拉到一起，最多相當於一個婚姻介紹所，他把男女拉到一起，至於婚姻成不成，介紹所不管。他最多就是創造了一點點價值，把男士女士拉到一起去。但是能不能成，他不知道，也不關心。

可是我們做金融必須要關心能不能成，不是把借方、貸方拉到一起就完了，我還要關心他們能不能成，如果不能成，失敗了就是壞賬，就是損失。所以，做金融雖然像婚姻介紹所，但是對它的要求比婚姻介紹所高多了，要想確保貸款成功，你要想辦法降低銀行和企業之間的資訊不對稱，你如果不能夠在這方面做出貢獻，你就沒有創造價值，你沒有創造價值，哪怕你今天賺錢再多，你也無法持續。

為什麼無法持續?因為你沒有解決資訊不對稱的問題，所以連續出現壞賬，出現了壞賬太多了，你的平臺信譽就垮掉了，你還做什麼?你沒法做了。很多做P2P的人根本不理解金融，他們不知道金融的要害是什麼，搞了一個網站出去，左邊拉理財投資人，右邊拉資金的需求者，拉上來之後，交易兩天，甚至貼點息，熱鬧過了以後就垮了，因為壞賬太多了。

這個案例說明什麼?說明你要是不創造價值，企業就沒有一個能夠活下去的商業模式，沒有一個可靠的商業模式，創業就要失敗。為什麼對P2P這麼不看好，很多網路公司現在全都上網路金融呢?為什麼?阿里為什麼在上網路金融?他難道不知道資訊不對稱嗎?不知道金融的要害問題在哪裡呢?阿里為什麼做金融?但是我支援阿里巴巴，為什麼?因為阿里有資料，他通過長期在淘寶、天貓上交易的資料，他利用這些資料分析潛在的貸款客戶的信用風險，所以他有資格有條件做網際網路金融。

而你沒有，因為你沒有資料，你沒有幫助金融機構克服資訊不對稱問題，阿里可以這樣做，騰訊可以這樣做。但是這些資料，說老實話，質量很低，還不足以評判一個客戶的信用風險，還需要其他的資料才能夠解決借方和貸方之間的資訊不對稱問題。

這才叫創造價值，只有創造價值，解決了商業中的核心問題，企業盈利才有基礎，企業發展才有可持續性。

如何創造價值?這要提到多次我們提過的企業的核心競爭力，企業要思考的問題是如何建立和強化自己的核心競爭力，利用核心競爭力去創造價值，從而立足於可持續發展的基礎之上。所謂的核心競爭力就是你獨特的競爭優勢。剛才我已經講了，阿里金融和其他P2P相比，他的核心競爭力在什麼地方?大資料，而且他還有一套技術可以把這些大資料轉換為貸款申請人的信用評級，這也是他的核心競爭力，這是其他P2P公司沒有的。其他P2P公司沒有資料，更談不上把這些資料如何轉換為信用評級，來控制信用風險。

那麼，核心競爭力不僅僅是你特有的競爭優勢，而且核心競爭力還是你競爭對手難以模仿的優勢。你不能說我有一個競爭優勢，我今天把這個新產品一推出，明天我的競爭對手全仿製了。這不是核心競爭力，這隻叫競爭力，不能叫核心競爭力。核心競爭力是什麼?你的競爭對手看到了，他也沒法模仿。比如說手機，過去我們做簡單產品的時候，做這個麥克風，我不會做沒關係。我把最強的麥克風全收進來做很多碎的再把它組裝起來，我照樣可以做。這就不叫核心競爭力，或者說你這個產品的技術壁壘太低。核心競爭是技術壁壘非常高的優勢。你的競爭對手不花個三年五年，不投個千百萬上億的研發資金就沒有辦法模仿你，這叫核心競爭力，或者說核心競爭力就是具有技術壁壘的技術產品或者商業模式的優勢。

你把蘋果手機拿回去，拆開了，把零件搞清楚了，你還是不會做，因為它有很多軟體你看不見，你無法模仿，它是核心競爭力。你做麥克風你沒有，別人都會模仿。小米的手機可以被模仿，因為他的手機大家都知道怎麼做，而蘋果、華為、三星的手機都是自己研發的，其他人模仿不來，當然也有一些模仿，總體來說，必須有自己的創新。什麼手機容易被模仿?現在還有錘子手機，他的那個檔次的手機為什麼容易被模仿，因為技術簡單，沒有什麼技術壁壘。

所以我們企業現在要思考的什麼問題?

現在企業家要思考自己的核心競爭力到底是什麼，在市場競爭中立足，憑的是什麼。中國有句諺語，“沒有金剛鑽不攬瓷器活”，你的“金剛鑽”是什麼，要把這事搞清楚。德國那麼多的中小企業，不靠規模，不靠市場份額，不靠產品售價，正好相反，這些中小企業的產品售價往往都偏高，因為生產批量小，成本高，他靠的是“金剛鑽”，有了這金剛鑽在市場上具有一定的不可替代性。

你們看BMW，BMW底下的協作廠家上千家，為什麼他自己不去做呢?因為他做的沒有那些小企業好，它不具備小企業掌握的關鍵技術，所以他也認了，我不可能做所有的事，乾脆包給你。

我們要思考的不是把企業做大，而是做強做精，在起碼一段時間內的市場上，具備不可替代性。企業不僅獲得訂單，更重要的是獲得定價能力。

由於我的不可替代性，你只能從我這兒買，你就獲得了定價能力。一旦獲得定價能力，就不怕成本提高，成本提高可以傳遞到終端使用者那去。我的終端使用者即使不高興，但沒辦法，在市場上他找不到比我更好的供應商。

核心競爭力的目的就是定價能力。在成本不斷上升的情況下，我可以把一部分成本的上升轉移到終端使用者，定價能力可以保護毛利率，讓我可在這個競爭的環境中活下來，尋求發展。

在當前我們經濟形勢發生變化的時候，企業要思考我的核心競爭力是什麼，如何圍繞核心競爭力來構建商業模式，在市場上取得獨特地位。

下面我想講講網際網路。對於網際網路，我是外行，但最近看了些案例，拜訪了些企業，做了點研究。

在網際網路上，我是一向傾向於“潑冷水”的，這可能跟性格有關，老掃人家興，凡是“發燒”了，一陣風什麼的，我就跑過去“潑盆冷水”。並不是不看重網際網路，我認為網際網路是非常有效的工具，但只此而已，不要提高到思維的層面上。

網際網路只是人類過去220xx年間，自工業革命以來諸多技術創新中的一項，不是最後的一項，也不是終極的技術創新，將來還會有比網際網路更厲害的技術出來。我百思不得其解，在過去的技術創新中，沒有見過這思維那思維，現在就突然冒出來網際網路思維。

從歷史意義來講，現代經濟最重大的創新莫過於蒸汽機。蒸汽機是人類第一次利用非自然力量進行經濟生產活動，在蒸汽機之前，人類使用的都是自然能源：風能、水能、人力、畜力，這重大意義只有普羅米修斯發明火才能與之類比，但我們從來沒有聽說過蒸汽機思維。鐵路是偉大的創新，我們也沒有聽說過鐵路思維。最近的技術還有電腦，我們也沒聽說過電腦思維。偏偏就有網際網路思維，中國的學者生造詞彙，以示高深，把大家說得越糊塗越聽不懂，越顯得他學問大。

對於企業來說，如何利用網際網路降低成本，開發新的產品和新的服務，也就是如何利用網際網路來創造價值。網際網路只是企業轉型的工具，不是神器。

從剛開始對網際網路的漠視，轉變為對網際網路的盲目崇拜，好像不上網就死，上網就活。網際網路思維的種種提法，大多數不是網際網路特有的，是早就被人們總結出來的。

有些提法甚至是錯誤的，比如單品海量。這不是網際網路之後才有的新東西，我們課堂上講過，單品海量實際上就是規模經濟效應，沒什麼新東西，我們早就知道了。除了單品海量以外，我們還有另外一種商業模式同樣可以成功，那就是多品微量，多品微量照樣可以利用網際網路成功。

這都是把網際網路帶來的一切變化絕對化了，神聖化了。其他的很多提法，“客戶體驗第一”“找到痛點”“快”等等，這都是商業常識，跟網際網路沒什麼關係。產品做到極致、客戶體驗極致，“極致”這就是個錯誤的提法，在商業經濟中，我們不提極致，只提效益和成本的平點更合適。任何產品品質和客戶體驗的提高都是有成本的，把品質做到極致，也就意味著成本上升到極致，這是損害客戶利益。因此我們的思維方式不應該做到極致，而應該做到效益和成本的平衡，這就可以了。

至於羊毛出在豬身上等等，我們時間沒有展開，我想強調的是這些提法是商業常識，沒有什麼新穎之處。在網際網路出現之後，這些原理的表現形式更加鮮明和突出，但是網際網路沒有改變經濟學原理，沒有改變商業的本質，只是提高了商業的效率。

我剛才講的網際網路金融，從本質上來說是金融，解決資訊不對稱的問題，控制信用風險，網際網路應用只不過使我們克服資訊不對稱的成本下降，網際網路應用只不過讓我們更好的控制信用風險，但是網際網路並沒有改變資訊的不對稱，這是金融業的常識。

網際網路是定語，主語是金融。本質是金融，不是網際網路。電商的本質是商，不是電，電商的本質是零售業，不是網際網路。因此對於口號，我總是持懷疑態度。我本人經歷過大躍進，經歷過文革，知道群眾運動的後果是什麼，搞企業、經濟的發展是不能靠群眾運動的。凡是市場上流行起來的群眾運動式的口號，我們要保持高度的警惕，要經過自己的思維才把它接受下來，對於市場上廣泛流傳的網際網路+，我提出一個觀點是+網際網路，不是網際網路+，傳統行業+網際網路，不是網際網路+傳統行業。

因為傳統行業的商業本質沒有因網際網路改變，必須遵循傳統行業的商業原則和規矩，在這個基礎之上，我才來考慮網際網路的應用，而不是我有了網際網路就把商業和金融的本質顛覆了。

我本人不反對網際網路+，我只是說在網際網路+和+網際網路之間，我們要自己獨立思考，看哪一種方式對企業的發展最有利的，看哪種方式能夠提高企業的效率，能夠進行創新。我在企業調研的時候，傾向於認為，對於大多數企業來說，應該是+網際網路，而不是網際網路+。

當然了，最後的結論是每個企業自己思考，自己做出判斷，而判斷分析就是經濟學中的成本效益的分析方法。

我想強調一個觀點，這個世界上沒有成功的祕訣，也沒有必勝的法則。貓有貓道，鼠有鼠道，你是老鼠就把老鼠的道做精，不要左顧右盼，看貓吃得多好;你是貓，就把貓道做好，世界上最悲慘的事兒是貓做了鼠道，鼠做了貓道，自己要有獨立思考的能力，自己要有定力，自己要有內心的世界，做企業不是為了在社會上出人頭地，不是比同班同學賺錢多，比過去的同事住的房子更大，不是比鄰居更加富裕顯赫，做企業是為了自己內心的追求。

只有內心的追求，才能支撐我們獨立進行思考，才能支援我們進行創新。