可口可樂成功的祕訣

可口可樂在歡樂的氣泡聲中進入了它生命的第二個世紀。這種冒著氣泡跟糖水差不多的產品幾乎摘取了商業界的每一頂桂冠。它是世界上銷售面最廣、也最著名的產品之一。可口可樂發展的如此成功,現在商業可從中汲取哪些經驗呢?總的來說,這些經驗既非常簡單又顯而易見。下面是從其發展歷史中挑選並經過時間檢驗的成功的管理經驗。

1、要讓人人都買得起。從1886年到本世紀五十年代,每瓶可樂的價格只有5美分,今天它在世界上也不是很貴。因此,第三世界國家的人們也能買得起。就是在困難時期,可口可樂仍暢銷不衰。在三十年代經濟大蕭條和最近的不景氣時期,可口可樂的製造商們仍財源滾滾。

2、產品要無處不在。要使產品伸手可及,使它無處不在,要使它在舞廳、理髮店、辦公室、火車上等地方可隨時取用。早期的可樂推銷員哈瑞遜·仲斯在1920xx年曾說過,"要讓人們無法迴避可口可樂"。

3、出售優質產品。產品不必會說話或者會飛,但必須具備某種能被人廣泛接受的某種有用的功能。習慣了可口可樂的味道,就會覺得它非常好喝,就會使人們養成一種嗜好。可口可樂可使鼻孔有發癢的感覺,能解渴,還有一點咖啡因的效果。有些人認為它能治療頭痛、噁心和胃痛等。

4、要相信自己的產品。要讓產品樹立起崇高的形象,並使與之相聯絡的職業成為一種神聖的職業。要讓工作人員認為產品是世界一流的,他們正在為最優秀的公司而工作。推銷員應具有傳教士的本領,而不應是隻拿工資的推銷員。本世紀二十年代,羅伯特·伍德魯夫召集所有的推銷人員,並出人意料地宣佈他們全被解僱。第二天他又在新的服務部門重新僱用了他們,但告誡說他們不再是推銷員,因為不必再宣傳可樂的優點。他們是工作人員,其任務是保證使蘇打水成為混合極好的加冰可樂。

5、創造神祕感。創造神祕的氣氛雖有背道德,但有助於銷售。最近公司的一位主管承認,祕密配方對他們來說沒有多大意義,成功的真正祕訣在於這個產品的商標在一個多世紀裡所產生的影響,但配方的祕密,那出名的七種味道曾經是吸引顧客的重要原因。

6、產品的成本要低。每瓶可樂的成本極低,還不到-美分。可口可樂不是資本密集型產品,生產起來也不困難,更不費勞力,雖然它的生產過程高度保密。

7、在產品到消費者手裡之前,讓從事流通的人先賺大錢。道理很簡單,如果成本低,零售時就可大幅度加價。可口可樂具有能使人賺大錢的特點,多年來,凡同可口可樂打過交道的人都變得非常富有,其中包括瓶子製造商、股東、批發商,以及提供卡車托盤和自動售貨機的人。這種效果使人們非常感激公司,而且也樂於對可口可樂事業做出奉獻。

8、推銷產品要精明。這一條聽起來很簡單,但怎樣、何時、何地推銷和宣傳產品是決定成敗的關鍵。到1920xx年,阿瑟·卡迪拉花了一百多萬美元來刺激人們的慾望,使可口可樂成為世界廣告做得最好的產品。他還僱請畫師在美國各地的白牆上宣傳它那紅底白字的產品標誌,其覆蓋面積達五百多萬平方英尺。到1920xx年,公司散發了一億多件帶有可口可樂標誌的小禮物,使人們在經常使用的溫度計、日曆、賽事本、記事本、棒球卡、日本扇和畫片等物品上都能隨時看到可口可樂的標誌,從而給人們留下極深的印象。據推銷員說,有位顧客經常做惡夢,夢見一個白色大惡魔手持火爐、口喊可口可樂在追趕他。今天,公司每年花費40多億美元在全球範圍內推銷可口可樂時,出現這種現象也就沒有什麼值得大驚小怪得了。

9、要宣傳產品的形象而不是產品。一位可口可樂廣告商曾經告誡他那些具有豐富想象力和創造力的僱員:我們賣的是一種根本不存在的東西,他們喝的也只是一種形象而不是產品。開始時,可口可樂廣告大肆宣傳其藥物作用,聲稱它能振奮腦力勞動者的精神,能減輕過度飲酒人的頭痛和痛苦,能給人帶來快感。但為飲料命名和題詞的福蘭克·羅賓遜很快意識到,把可口可樂當成提神飲料而非專利藥物來宣傳能吸引更多的顧客,而且還可避免不必要的法律糾紛和麻煩。

10、歡迎競爭。雖然可口可樂公司的僱員不願承認,但百事可樂公司事實上卻給他們帶來了很多的好處。人們喜歡看可口可樂公司和百事可樂公司之間的"可樂之戰"。兩個公司精明的銷售人員也都意識到,無論哪一個公司贏得了某一回合,通過激烈競爭建立起來的知名度有助於商品的銷售。

11、合理利用名人效應。可口可樂公司一開始就聘請名人做廣告,希望消費者會效仿棒球巨星泰·科博或女明星希爾達·克拉克。到三十年代,從克拉克·拜伯、凱端·格蘭特到簡·哈羅和瓊·克勞夫德等影星都為可口可樂公司做過廣告。六十年代後期,從尼爾·迪芒德、萊斯利·高爾、瑞·查理斯到艾瑞沙·富蘭克林等歌星都認為,喝了可口可樂會使一切變得更好。然而,過分依賴名人效應也有危險。一方面觀眾記住的多是明星而不是產品。可口可樂在商業廣告上一直保持真正的明星地位,百事可樂公司對要價過高的明星感到頭痛。從而顯示出過分依賴名人中的另一種危險。雖然麥當娜和傑克遜在提高百事可樂知名度方面出了不少的力,但並不象公司希望的那樣好。可口可樂公司則通過重新啟用已故明星路易斯.阿姆斯特朗、格羅喬·麥克斯和哈姆弗利·伯興特等人的形象做小品廣告,來解決這種棘手問題。

12、吸引普通人的慾望。從五十年代開始,可口可樂公司就製作出一種只需修改一點或無需修改就能在各種文化背景中適用的模型廣告。怎樣才能做到這一點呢?可口可樂廣告詞具有普遍的魅力,喝了可口可樂你會變得更有信心、更快樂、更受人歡迎、更性感和更年輕。為了加強宣傳效果,可口可樂公司在全球範圍內贊助各種體育比賽,從相撲到足球,也贊助音樂會等。

13、吸引住年輕人。在體育和音樂會上的廣告宣傳主要是吸引青少年。如果在年輕人中樹立了信譽,那就獲得了長期的消費市常1894年,可口可樂的明信片上印著三個身穿海軍制服的五歲男孩,口裡叫著:"我們要喝可口可樂。"1920xx年可口可樂公司遭到政府的起訴,其部分原因是由於可口可樂中含有使兒童成癮的咖啡因。從那以後,公司撤銷了所有對12歲以下兒童所做的廣告。但這既未能使分銷商停止傳送帶有可口可樂標誌的便箋簿和直尺等學習用具,也未能阻止公司在三十年代用聖誕老人來推銷它的產品。

14、要入鄉隨俗。如果想在全球範圍內推銷產品,千萬不要把自己打扮成"醜陋的美國人"。本世紀二十年代,當羅伯特·伍德魯夫主管全球發展戰略時,他努力使可口可樂在德國成為德國人喜愛的飲料,在法國成為法國人喜愛的飲料。可口可樂公司與當地主要企業簽訂分裝合同,並通過由當地公司製造卡車、瓶子、托盤、提供商標等辦法來鼓勵他們從事飲料的配套生產。公司出口的東西以及當地公司進口的唯一的東西是可口可樂濃縮液。可口可樂公司據此可自豪而準確地指出它對當地的經濟發展做出了多麼大的貢獻。幾十年來,可口可樂公司在全球各地培養了一大批有頭腦、瞭解當地文化習俗的經理,並謠言,公司在世界各地僱請了許多當地律師。

15、要遵守法律。雖然可口可樂的高階管理人員或分銷商在過去有行賄和回扣之嫌,但總的來說,公司的形象是清白的。一般的違法行為不僅不能使公司獲利,反而有損這個龐大的跨國公司聲譽,得不償失。

16、利用有影響的人物。不犯法並不意味著可以像天使一樣安逸地坐在椅子上。羅伯特·伍德魯夫是位國內有影響的人物,事實上他控制著喬治亞州參議員沃爾特·喬法和亞特蘭大市市長威廉姆·b·哈斯費益德等人。他與總統交往甚密。他和他的夥伴們一起創造了懷特·德·艾森豪威爾總統,甚至幫助他決定是以共和黨還是以民主黨人的身份來管理政府。帕·沃斯丁也同樣把吉米·卡特推入白宮。儘管如此,不要要求政治家們濫用影響,只要他們能表明推銷產品符合國家利益即可,不需要特殊照顧。例如,可口可樂公司與卡特的密切關係所產生的影響,足以為推銷產品敲開大門。

17、要有耐心但要果斷。可口可樂的決策者們深知,總有一天他們要在世界各地銷售其產品。目前所銷售的國家達195個,因此實現其夙願只是時間問題。戰爭、饑荒和政治事件都會帶來暫時的困難,但前途是光明的,他們將始終堅持努力,時刻準備利用各種可能的機會。

18、信守戒律。羅伯特·伍德魯夫的指導思想一點也不復雜。據他的同事說,他一生中沒有讀完一本書,幾乎是文盲。他的聰明才智在於運籌帷幄,在於堅持一些最基本的真理。

19、靈活善變。在傳統與變革之間要做出選擇的時候，可口可樂所暴露的弱點就是不願意改變現狀。阿瑟·卡迪拉直到1920xx年才去掉飲料中的可卡因成份。伍德魯夫五十年代強烈反對大瓶裝可口可樂，不願推出新口味，反對用搖滾樂做廣告，以及提高零售價格等所有勢在必行的改革。八十年代，羅伯特·高祖特決心刺激一下這個保守的公司。當他決定生產減肥可樂時，事實證明他的主張是正確的。1985年當他研製新配方遇到困難時，又靈活地採用了原來的配方，從而避免了一場災難。伍德魯夫總愛說“世界屬於奮發進取的人”。而高祖特卻說：“我們在緊張地活著”。

20、不要用保護性和消極的廣告。對百事可樂來說,比較廣告有一定的效果,但它在無意中可能會宣傳了競爭對手。每當可口可樂採取這種方法時都顯得非常愚蠢;其中包括為可口可樂中含有咖啡因進行的正面解釋。

21、必要時擴大經營。羅伯特·高祖特1981年任公司總裁後,立即擴大經營範圍,買下了當時看來很有影響的哥倫比亞電影公司。然而不到十年,他把電影公司賣給了索尼公司,並獲得了可觀的利益,然後又一心撲在飲料事業上。可口可樂公司的股票在八十年代增值735%,並在九十年代初分割了兩次。

22、注意最低利潤。這一觀點看起來非常簡單,但在高祖特上任之前沒有人重視過這個問題。在同百事可樂的競爭中,人們只注意市場份額,而不是市場利潤。高祖特發現,這種廣泛為人們所讚揚的飲料公司事實上正在做賠錢的買賣,因為他們把資金花在容積為五加侖的金屬桶上了。

23、要威嚇僱員。這句話聽起來有點過分,但可口可樂的歷任總裁都贊成相互尊敬和敬畏的氣氛。沃斯丁說,"焦慮和緊張的氣氛會使人最大限度地發揮其潛力。"伍德魯夫的"老闆"一詞含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是個追求十全十美的人,因此,在他面前誰都會提心吊膽。

24、從公司內部提拔管理人員。可口可樂公司中最好的管理人員無一例外都是一步步提升上來的,其中包括公司委員會的成員。他們都接受過眾所周知的可口可樂信念的灌輸。為了培養職員的管理才能,公司建立了一個特殊訓練車間,參加訓練的人員在裝配線上每天都累得腰痠背痛.每個廣告都要達到一定的目的。由於可口可樂是非常著名的商標,雖然1985年改變配料的做法使公司浪費了四百萬美元,但著實幫了公司的大忙。當公司在廣大消費者的壓力下再次推出古典可樂時,重新上市的可樂使銷售額大大超過了百事可樂。在推出新的可口可樂之前,這種可樂連續20多年一直在喪失市場,現在許多人認為高祖特和公司的其他人一起幕後策劃了整個事件。唐·科夫承認他們沒有這麼聰明,但他們確實知道即使是消極的廣告,最終也能幫助信譽良好的產品增加銷售。

25、合理使用現金。1920xx年當羅伯特.伍德魯夫接管公司時,公司的負債額使他大吃一驚,後來他很自豪地攢下了一大筆現金。結果,保守經營使公司再也沒有出現過舉債經營的危機,既使在里根當政時期也是如此。在高祖特當權期間,公司承擔了合理的債務。高祖特和財務奇才督·愛維斯特認為,如果再投資能獲得較大利潤的話,適當借債是有意義的。一種簡單的辦法是"重新購進自己發行的股票,促進股價進一步上升。"

26、舉辦合資企業。合理使用資金的另一個方法就是破除不要擁有灌裝廠的陳規舊律。自阿瑟·卡迪拉1899年放棄灌裝權利後,公司確認其主要任務是生產糖漿。利潤較低的灌裝業卻發展起來了。公司雖擁有一些工廠,但主要作為輪流培訓管理人員的訓練基地,而不是搖錢樹。傳統的觀念認為獨立的灌裝商更能發揮其職能。1981年高祖特被迫在菲律賓破此陳規,因為擁有特許經銷權的索利安諾家族把70%的可樂市場讓給了百事可樂。通過購買30%的經銷權,可口可樂公司就灌裝廠問題進行了談判。來自愛爾蘭的總裁耐維樂·埃斯德爾採用傳統的刺激方式和營銷策略,其中包括類似軍事性的對抗,把百事可樂打敗了,使市場佔有率翻了過來。從此,高祖特開始在世界各地進行卓有成效的合資事項,主動出擊,與經營狀況欠佳的灌裝廠聯合,把金錢注入縱向聯合的飲料體系。

27、放眼全球,始於足下。雖然可口可樂的總裁們都爭著把這一短語據為己有,但它可能出自高祖特之口。不論出自何處,可口可樂公司顯示了其中的智慧,並用它指導經營。例如在中國和印尼。

28.追求神奇的效果。七十年代初期,可口可樂公司總裁沃斯丁試圖為可口可樂創造一種他稱之為:"神奇效果"的影響。他認為公司應帶頭保護環境,改善民族關係,建立模範移民計劃,生產營養豐富的飲料。雖然他提倡的事業收效甚微,但公司目前仍在追求"神奇的效果",仍在做一些有意義的事情。在南非,公司為提高黑人生活條件設立了一千萬美元的"平等機會基金",同時,在美國的可口可樂基金會正在資助有創新意義的教育和環境保護等專案。