家族企業轉型成功案例

家族企業是商品生產中出現最早的一種企業形式,它在世界企業中以數量多、內部結構和關係複雜、規模差異等特點而顯著。以下是本站小編為大家整理的關於家族企業轉型成功案例，歡迎閱讀!

家族企業轉型成功案例：

國美電器昨天晚間釋出公告說現任董事長陳曉辭去董事局主席一職，由大中電器創始人張大中接任，這意味著去年8月黃光裕在獄中所提出的五項提案已經全部達成，也意味著至少從世俗的眼光來看，作為國美大股東的黃光裕最終戰勝了作為職業經理人的陳曉。專家認為，國美內戰的價值不在陳黃之間的恩怨情仇，而在於它是中國家族企業向公眾企業轉型的成功案例。

體現在黃陳之間衝突的國美內戰到底是怎麼回事呢?做一個簡單的回顧。

在去年5月11日，國美股東周年大會上，面對以陳曉為主的董事會引入新股東貝恩投資之後，試圖委任貝恩投資的人為非執行董事的議案，國美創始人黃光裕夫婦投了否決票，而根據此前簽署的協議，國美必須要作出賠償人民幣約24億元。國美電器隨後緊急召開董事會，委任貝恩三名高管加入董事會，董事會主席陳曉首次公開指責黃光裕夫婦，說黃光裕寧願公司賠償24億元來達到他個人的目的，這讓公司管理層徹底失望，隨後在監獄服刑的黃光裕與陳曉團隊圍繞國美控股權展開你來我往的拉鋸戰，最終在去年的9月28日，國美控制權爭奪戰的結果揭曉，董事局主席陳曉獲得留任。

歷時近兩年的國美內戰，圍繞著大股東黃光裕和職業經理人陳曉之間的恩恩怨怨，到現在可以說終於是告一段落，而從中我們也可以讀出很多的東西，有評論認為，陳曉選擇這個時候離開，不但合理體現了資本的意志和權益，而且也表明不論是大股東黃光裕一方還是貝恩投資一方，以及作為職業經理人的陳曉一方都為保全國美這個公眾企業的整體利益，為了維護股東的利益作出了自己的努力和貢獻;國美內戰絕對算得上是中國家族企業向公眾企業轉型的一個有著"教科書意義"的成功案例。

告別過去向前看，問題最終還是要回到國美未來的發展上，張大中入主國美會扮演什麼樣的角色?而國美未來在經營戰略上又會做出什麼樣的調整呢?本檔我們要請出的是經濟之聲特約觀察員、資深媒體人士劉歌來做評論。

主持人：您好劉歌，本檔次我們想先來說說張大中他是大中電器的創始人，這此被黃光裕請來執掌國美，您認為他未來在國美的發展當中扮演一個什麼樣的角色呢?

劉戈：其實我們可以先回顧一下張大中的履歷。其實對於很多北京來說，他先知道的大中後知道的國美，也就是說他是更早的在北京做家電連鎖企業這樣一個企業家。在這樣的過程當中，張大中實際上在北京佔有很大的份額，這次他重新出山實際上我覺得是一個妥協的結果，因為其實如果他繼續還像他以前那樣控制著一個家電行企業的話，他沒有必要把他的企業賣給黃光裕，因為在當時的情況下，他在北京仍然擁有很大的份額，而且經營狀況也比較好，也就是說他本身是要退出江湖的，要功成身退，現在顯然他為什麼會出山呢?就是大家找不到一個更合適的人選，他是唯一可以被各方所接受的，我也不太同意說這是一個黃光裕的勝利或者陳曉的失敗，我覺得就是一個各方妥協的結果。

主持人：各方妥協之後有觀點說，在黃光裕一股獨大的公司股權結構之下，張大中也只不過是過渡時期的人選，你同意這樣的判斷嗎?

劉戈：對，但是他的年齡和他的威望在那個地方，在這個時候是一個唯一可以被各方接受，而且可以去收拾這樣一個局面的結果，所以他可能是一個過渡人物，但是這個人物非常重要，也就是說他可能未必去用大量的時間去操控整個的系統，但是他的這種精神的力量他可以讓各方面都坐下來心平氣和的去談話，我覺得這一點是最重要的。

主持人：即使是過渡人物也是特殊時期一個再合適不過的人選。

劉戈：對。

主持人：作為家電市場上曾經的風雲人物，您覺得它會給國美未來的發展帶來怎樣的影響呢?

劉戈：我覺得這個影響還是來看業態的發展。我們來回顧一下最近家電業產生的一些事情，就是大家應該關注到，不久前美國最大的家電連鎖企業百思買退出中國，這意味著什麼呢?因為百思買實際上試圖通過另外一種方式來顛覆包括國美、蘇寧、大中他們以前一直沿襲的經銷方式，什麼樣的區別呢?實際上百思買試圖通過就像超市這樣一個方式的銷售方式，國美也好，大中也好，蘇寧也好，他們實際上都用的像農貿市場的銷售方式。也就是說百思買是希望最後真正的去我先付款，然後拿到東西，然後在我的賣場裡進行銷售，而其他的一些中國的傳統連鎖家電企業，它都是像農貿市場式的銷售方式，也就是說我開這個場子，你們帶來東西，帶人進來，這樣我收取的是租金，所以它更像是一個物業管理公司。比較一下這兩種方式可以看到，百思買現在是以失敗而告終，也就是徹底把跟原來的這樣的品牌經營方式退出了中國市場，看樣子目前在中國市場上的話還是更適應傳統的農貿市場式的經營方式。

而實際上陳曉一度想改變這種方式，他希望通過對每一個店的盈利能力和他們經營的這樣一個精細化管理最後來實現整體的公司變強，但是經過黃光裕入獄這一段時間以來，他顯然在這方面作出了努力，而且得到了董事的認可，也股價上，從股東的投票上都可以確定這一點，但是下一階段依然要堅守陳曉這段時間執行的這種戰略，我看可能張大中上來以後最後還會回到中國的家電連鎖行業常年所形成的這樣一種經營方式，也就是說更多靠擴張，靠開設更多的分店、加盟店，最後來獲得資金，這可能是他們的經營方式，可能在短期內難以改變這樣一個方式。

主持人：其實最近一次的國美髮佈會當中，國美就提出今年要開480家新店這樣一個目標，真的是創下歷年新開門店數量之最，顯示出了黃光裕一貫的戰略思想。

劉戈：不光是黃光裕的戰略思想，是所有家電連鎖企業中國的戰略思想。

主持人：那麼現在這個黃光裕家族重新主政了，有人擔心，比如說一家獨大的結構對整個企業的經營，未來是不是存在著一些問題呢?

劉戈：關鍵還是看它的資本結構。現在看因為董事會的成員現在它變得比較複雜，它實際上是像一個公眾公司在這個方面轉化，所以一股獨大雖然是一個事實，但是在經營層面上他的股份公司的這種特質應該在整個過程裡頭都表現出來了，遇到什麼情況大家在談，然後各司其職，每一個人都負責所承擔的責任和義務，所以我是覺得，我特別同意你們剛才說到的這樣一個結論，就是它的確是一箇中國的企業，從家族式的向公眾公司進行轉化，然後用現代管理制度去管理企業，這樣一個轉化非常好的案例。

主持人：請您做一個猜想，陳曉本人昨天是給很多的媒體記者發了臨別贈言，非常的浪漫也非常的感人，您能預測一下陳曉離開國美之後他會做一些什麼嗎?大家很關心。

劉戈：其實我覺得，大家老是把這件事情看成一個兩個陳曉和黃光裕只有之間的爭鬥或者恩怨，其實不是。其實陳曉身後是一個巨大的經理層和普通員工，也就是說在黃光裕入獄了以後，整個這樣一個攤子要渡過難關，這個時候實際上是國美的員工和國美的管理層和董事會共同選擇了陳曉，所以我覺得在現在他根本是一個，他本身也是一種功成身退，因為他其實可以做到很瀟灑地離去，你可以說他是一個失敗者，但他畢竟在企業最困難的一段時間支撐著董事局主席被抓這樣一個特殊情況。

我覺得以陳曉目前的年齡，在選擇休息一段時間之後，他應該不會再回到傳統家電市場領域謀求東山再起，以他豐富的職業經驗和融資能力，很大可能會進入資本市場尋求發展，或者有可能進入網路銷售這樣新的行業，開拓一片新天地。

家族企業成功轉型的五大策略

根據美國布魯克林家族企業學院的研究，約有70%的家族企業未能傳到下一代，很多家族企業如曇花一現，匆匆產生又匆匆凋零。隨著中國家族企業的飛速發展，很多企業已經到了轉型的接點。如何順利實現企業治理的轉型，具有生命攸關的重要意義。

建立現代企業制度

缺乏制度是中國現代家族企業的致命傷。中國家族企業早期多是業主制(Solo Proprietorship)和合夥制(Partnership)，沒有完善的企業制度。在這個階段，很多企業往往是家族成員說了算，制度帶有很大的隨機性。但隨著企業發展，到了轉型期，必須向公司制(Corporation)轉變。實踐證明，公司制是適應社會化大生產要求的一種較為科學的企業制度，是現代企業制度的重要形式。通過建立決策層、管理層、經營層三層分立的治理結構，可以有效提高企業的經營效率和安全性。同時，企業通過公司制能夠拓展多元化的融資，例如通過上市，成為公眾公司，可以從資本市場獲得充裕的資金支援和有效的監督，為企業發展創造外部條件。另外實行公司制，為企業進行資產重組、收購兼併等也創造了條件。中國家族企業制度現代化的方向就是建立科學的現代企業制度及相應的公司治理結構。

實施科學管理

家族企業現代化的重要方面是用現代管理理論與方法實施科學管理，這是個動態的過程。迄今為止，企業管理模式先後經歷了家長制、古典式(泰羅制和科層制)、行為科學模式和系統模式等四種方式。隨著知識經濟的發展，企業管理方式也逐漸從傳統工業社會的生產管理向知識經濟時代的創新管理和知識管理轉變，家族企業的管理機制也面臨同樣問題。事實證明，家族企業採取現代管理方法仍具有強大的生命力。當前國際流行的現代化管理方法主要有：學習型組織，使企業靈活適應市場變化;敏捷製造企業，即能夠快速、動態地根據市場變化進行生產的管理方式;企業再造，美國管理學家邁克爾·漢默將其描述為“根本重新思考，徹底翻新作業流程，以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善”;精益生產，其核心思想就是“取消一切不必要的獲得，杜絕浪費”;管理整合，其主要內容是，整體優化，按照系統論的要求，對各生產要素進行合理搭配，取長補短，綜合協調，發揮整體效應;企業資源計劃(ERP)，基本理念是讓企業僱員能夠獲得和生產經營有關的企業內部和外部各部門的相關資訊;扁平化網路組織，即通過建立企業管理資訊網路系統，改變傳統嚴格專業和部門分工下的科層制組織模式，減少不必要的管理環節，提高經營管理效率。我國的家族企業可以結合本身情況有選擇地借鑑與採納，這樣可以避免在企業現代化過程中走彎路。

人才機制社會化

人才機制社會化的本質就是使人才能夠在開放、競爭、激勵與約束完備的環境中參與到企業的生產、管理中去。目前出現了許多新的方法，如股權激勵、浮動工資、技能工資、目標管理等。中國的家族企業進行人才機制社會化的主要途徑一是建立高層經理人員開放競爭、擇優錄用的機制，使優秀的非家族成員能夠充分發揮經營管理的才能;二是吸取現代人才激勵理論的有關方法，如股權激勵、目標管理等;三是實施團隊管理，這是現代企業管理的重要內容，通過增強班組成員的凝聚力以提高生產效率;四是提高科技人才的比重，進行知識管理。

經營國際化

中國加入WTO意味著市場將迅速地開放，競爭也會更加激烈。對於中國的家族企業來說，也同時存在國際化發展的機遇。具體看來，主要應當通過如下途徑提高家族企業的國際化程度。

一是直接參與海外市場競爭，吸收國際上先進的生產技術和管理方法以提高企業的現代化水平。二是建立中外合資企業，利用外資企業的現代化管理與生產方面的經驗來武裝本企業。三是在生產經營過程中，追蹤市場前沿的發展，提高企業的創新能力，如產業定位上應當選擇具有活力的“朝陽產業”，即優先選擇高科技產業、知識密集型產業、附加值高的產業等。此外，產品生產和工藝流程高科技化，始終要保持尖端性和前瞻性。

資源資訊化

資訊科技與資訊經濟的發展是知識經濟的重要標誌，也是知識經濟時代企業現代化的重要內容。具體而言，家族企業的資源資訊化改造就是通過以資訊科技為核心的高新技術來提高家族企業的科技含量，建立企業內部的資訊管理系統(MIS)、計算機輔助製造(CAM)、計算機整合製造系統(CIMS)等，實現與外部網際網路絡的銜接，以此為基礎，利用現代電子商務等資訊網路的模式進行生產與管理。通過將資訊科技應用於生產和管理的各個環節，如研究開發、產品設計、工藝流程、管理方式、市場營銷、售後服務、資訊反饋等，實現生產與管理效率的提高。