關於銷售技巧的故事

忍耐力較諸腦力，尤勝一籌。 如果寒暄只是打個招呼就了事的話，那與猴子的呼叫聲有什麼不同呢?事實上，正確的寒暄必須在短短一句話中明顯地表露出你對他的關懷。下面是本站小編為您整理的關於銷售技巧的故事，希望對你有所幫助!

關於銷售技巧的故事篇一：玩具商店的成功營銷啟示

有一次，臺北市一家營銷玩具的商店進貨，同時進了兩批玩具小熊，造型與質量幾乎不相上下，但產地卻不同。一種來自韓國，另一種來自香港。因進價相差無幾，店老闆便讓店員都標明售價6 元出售。

可銷售了一段時間之後，無論是韓國的也好，還是香港的也罷，很少有人購買玩具小熊。看著賣不出去的玩具小熊，店老闆愁眉不展，都降價吧，顯然賠本，而且也難保很快都能賣出去。

後來，店老闆靈機一動，想出了一個辦法：讓店員把香港產的玩具小熊的6 元標價牌撤掉，換上10 元的標價牌，韓國產的玩具小熊的標價牌仍維持6 元不動。

光顧該店的顧客一看，兩種玩具小熊並無差別，買韓國的玩具小熊實在是佔了4 元錢的便宜。

於是，很多顧客都買了韓國的玩具小熊。沒過多久，韓國的玩具小熊就賣光了。

店老闆見韓國的玩具小熊全賣光了，又讓店員把香港玩具小熊標價10 元的牌子撤掉，換上“減價出售”的牌子：“原價10 元，現價6 元”。

光顧該店的顧客一看，降價的幅度這麼大，也感到很便宜。沒過多久，香港產的玩具小熊同樣又銷售一空。

除了玩具標價牌的一升一降之外，並沒有其它的任何變化。但這玩具標價牌的一升一降，卻調動了顧客積極比較、選擇玩具小熊的心理，營造出了購銷雙贏的良好氛圍，變山窮水盡為柳暗花明。

其實，運用價格的升降來刺激消費，並不是什麼新高招，而是商家常用的辦法。現在，只要進入繁華的商業街，總能聽到“跳樓大甩賣”、“賠本大降價”的高聲叫賣，但是能吸引顧客、讓顧客信服的不多見，效果好的不多見。臺北市這家玩具商店的成功，可以給人以啟示。

關於銷售技巧的故事篇二：3張100元的鈔票

李先生應徵一家廣告公司創意總監的職位後，回到家中後，太太急切地問：“親愛的，事情怎麼樣了?”

李先生神祕地說：“明天起上班，月薪15萬元，這還不包括紅利獎金。”

太太驚喜交集地捂住自己的嘴：“太好了，真是太好了!但是，待遇這麼高，應徵的人一定很多吧。”

李先生說：“大概有三四十個，都是廣告界的精英。”

李先生得意地說：“只錄取了一個，就你老公，我。”

太太又問：“老公你好棒哦!考的都是些什麼題目啊?”

李先生問：“只有一個題目。總經理分給我們每人一張白紙，任憑我們在上面畫些東西。然後他把考卷從樓上視窗撒向大街，看過路人究竟先拿誰的考卷。有的人在紙上寫上動聽的文字，有人畫了裸體美人，有人則畫了有趣的漫畫，也有人折成漂亮的紙藝品……”

太太急切地問：“那你呢?你怎麼做的?”

李先生說：“我什麼也沒寫，什麼也沒畫，我只在紙上貼了3張100元的鈔票。”

要知道大眾喜歡什麼和需要什麼，還要知道他們最喜歡什麼和最需要什麼。然後用最直接的方式，取得最顯著的效果。膽大，敢於打破陳規，想別人不敢想的想法，做別人不敢做的事!

關於銷售技巧的故事篇三：雙面雜貨鋪的營銷啟示

名古屋有家“日伊高階百貨店”，生意一直平平淡淡，不溫不火。

眼看著每月的房租水電費一直在漲，而銷售量並不見漲，老闆有些著急。

他也知道目前的產品品種較少，是應該多些品種以滿足不同的人群需要。可要是擴大規模勢必要再租場地，而就現在店的狀況，根本支付不起。怎麼辦呢?

老闆一直在苦苦思索。

終於有一天，他發現，其實一天當中不同時間段的消費群體是完全不同的。白天光臨百貨店的多為家庭主婦，而下午五時以後，光臨百貨店的多為剛下班的年輕職業女性。那麼，他靈機一動……

於是，從此在一天裡的“日伊”有了兩種面孔：白天是普通婦女必需的商品，晚上則換上新潮時裝和年輕女人喜歡的專用商品。

“日伊”成功了，短短五個月裡連開了六家分店，三年後，擴充套件到108個門市部，生意遍及日本各地。

“日伊”的“一天兩變”經營術，妙就妙在因人因地制宜，巧用時間差，分類經營，使有限的經營場地儼然擴大了一倍，創出最大的利潤。一店開成兩店，自然財源滾滾。實際上，這就是充分挖掘現有資源價值的一種表現。財務上講投入產出比，就是要用最小的投入取得最大的收益。但是有些時候，結果卻不盡人意。所以，要牢牢樹立這種觀念，充分挖掘利用現有的資源，爭取最大的收益。

關於銷售技巧的故事篇四：一次性尿布的營銷啟示

寶潔(P&G)公司以其尋求和明確表達顧客潛在需求的優良傳統，被譽為在面向市場方面做得最好的美國公司之一。其嬰兒尿布的開發就是一個例子。

1956年，該公司開發部主任維克·米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃髒尿布對家庭主婦的煩惱。

洗尿布的責任給了他靈感。於是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發一次性尿布。

一次性尿布的想法並不新鮮。事實上，當時美國市場上已經有好幾種牌子了。但市場調研顯示：多年來這種尿布只佔美國市場的1%。原因首先是價格太高;其次是父母們認為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便於正常換尿布時使用。

調研結果還表明，一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處於戰嬰兒出生高峰期，將嬰兒數量乘以每日平均需換尿布次數，可以得出一個大得驚人的潛在銷量。

寶潔公司產品開發人員用了一年的時間，力圖研製出一種既好用又對父母有吸引力的產品。產品的最初樣品是在塑料褲衩裡裝上一塊打了褶的吸水墊子。但1958年夏天現場試驗結果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。於是又回到圖紙階段。

1959年3月，寶潔公司重新設計了它的一次性尿布，並在實驗室生產了37000個樣子相似於現在的產品，拿到紐約州去做現場試驗。

這一次，有三分之二的試用者認為該產品勝過布尿布。然而，接踵而來的問題是如何降低成本和提高新產品質量。

為此要進行的工序革新，比產品本身的開發難度更大。一位工程師說它是‚公司遇到的最複雜的工作，生產方法和裝置必須從頭搞起。

不過，到1961年12月，這個專案進入了能通過驗收的生產工序和產品試銷階段。公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個後來被定名為“嬌娃”的產品。發現皮奧里亞的媽媽們喜歡用‚嬌娃‛，但不喜歡10美分一片尿布的價格。因此，價格必須降下來。

降多少呢?在6個地方進行的試銷進一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產品暢銷，使其銷售量達到零售商的要求。

寶潔公司的幾位製造工程師找到了解決辦法，用來進一步降低成本，並把生產能力提高到使公司能以該價格在全國銷售嬌娃尿布的水平。

嬌娃尿布終於成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產品之一。它表明，企業對市場真正需求的把握需要通過直接的市場調研來論證。通過潛在使用者的反映來指導和改進新產品開發工作。企業各職能部門必須通力合作，不斷進行產品試用和調整定價。

最後，公司做成了一樁全贏的生意：一種減輕了每個做父母的最頭疼的一件家務的產品，一個為保潔公司帶來收入和利潤的重要新財源。

寶潔公司開發一次性尿布的決策充分證明企業進行產品開發和市場營銷活動必須真正理解和把握市場需求，而對市場需求的把握和確認則必須以科學且充分的市場調研為基礎。一次性尿布雖然不是寶潔公司最先開發的產品，但通過正確把握消費者的需求，成功的佔領了一次性尿布的市場。