海底撈你學不會讀後感

認真讀完一本名著後，相信你心中會有不少感想，需要回過頭來寫一寫讀後感了。那麼我們如何去寫讀後感呢？以下是小編收集整理的海底撈你學不會讀後感，歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。

海底撈你學不會讀後感1

——從“海底撈”我學到的員工忠誠度培養

企業的成功，僅僅依靠產品的品牌是不夠的，整體人員的忠誠度常常像一隻無形的手，在左右著公司業績。一些說教式、命令式的強制灌輸如同“掩耳盜鈴”，能滿足公司高層的虛榮心，並不可能真正提升員工忠誠度。員工忠誠度的管理相對企業管理是薄弱的環節，只有不斷更新和完善企業的員工忠誠度管理體系，才能有效地提升企業員工的忠誠度，發揮其管理效力。隨風潛入夜，潤物細無聲。從《海底撈，你學不會》中我有關於員工忠誠度培養的幾點感想。

一、成就員工

海底撈是火鍋店，屬於餐飲企業，員工的勞動強度高、壓力大，這與我們物業服務企業的工作人員（秩序維護員、工程維修員、保潔員、客戶助理）的性質很相似，待遇低、屬於社會低層不太受人尊敬沒有社會地位。三年來，曉月我們的家，個人覺得在人才的儲備、人員的穩定性等方面還是存在較大的問題。從人員穩定性來分析，不管是從一線員工的人員隊伍，還是行政人員的穩定率，更新週期太短，人員流失率較強。一線員工的穩定率不強，會導致服務品質的可持續性不強。行政人員的流失率太大，就會導致一個公司，部門的政策延續性不強，必然會影響到公司的長遠發展。我們需要一支穩定的基層員工隊伍，但龐大的員工隊伍僅靠蒼白的培訓和思想教育是難以培養出忠誠度的。也就是因此很多員工都是年終獎一到手就立即閃人。但如何降低員工離職率和如何使員工對團隊保持高度的凝聚力和向心力呢？其實，我們也可以通過員工成長路線多製造出實在的“楊小莉、袁華強、謝英”之類的資深專業人才和高階經理，使每個員工產生心理的依賴和信仰，通過他們經歷來吸引他們主動向所謂的神靠攏。即使有人討論的80後90後價值觀問題，但純粹為混時間進入企業的畢竟是極少數，員工出來打工不外乎為賺錢和為成就，二者兼得才能充份留住員工。員工認為他可能會被企業提供有競爭優勢的工資、提升機會等時，在員工心中作為平等交換將是為企業發展貢獻自己的精力、時間、技術和真誠。使員工有信心在為企業工作貢獻的同時達到自己的預期目標，最終讓職業忠誠同企業忠誠達到完美結合。就像海底撈的“嫁妝”，它不僅是一種榮譽更是一種回報，還是一種從最根本穩定員工隊伍最有效的手段。

二、尊重信任員工

海底撈的價值觀核心，是對顧客的真心對待，對員工的體貼、信任和尊重。圍繞著這些而形成的一整套管理思路和做法，又正激勵了這個價值觀，使一群看似平凡的人做出了神奇的成就，從而形成了別人難以複製和模仿的東西。北京被騙的300萬，員工送菜、打折權利等所形成的信任並不是簡單的一句“把員工當人對待”可了的，領導對員工的充份信任造就了員工把企業當家。相信在員工高興的同時，即使不算吃“回頭草”的更加盡心工作也會盡心盡力做好各項工作並發動極大的創新力以報答所贏得的尊重和信任。這與近年來“先有滿意的員工，再才有滿意的顧客”的提法有異曲同工之妙。“好的管理一定是激勵為主，監控為輔”這樣才能讓大部分員工感到被信任。人被信任了，就會“士為知己者死”，管理就事半功倍。而現實中為保證結果的實現而將制度要求落實情況的監督放在首位。雖然授權需要完善的監督機制和結果必須保證，但是人被看低了，士氣自然就低，管理就會事倍功半。我特別要學習海底撈對於來自一線農村的管理經驗，對於這些員工更重要的是以理服人，以情動心，用真誠打動我們的員工。

三、給予好的經濟保障

在同業中和市場中擁有高的薪資收入是員工獲得認可的一個最重要的標誌。同時如果員工可以分享到工作成果，並能夠因此可以獲得更加美好的未來生活，會給員工極大地鼓舞並願意為此做出全部的努力。現在的員工多數是80後90後，他們的特性是自我意識較強、物質要求較高不容易像海底撈的員工一樣的容易溝通。因此有競爭力的福利待遇、公平公正合理透明的'晉升渠道、明確的職業發展方向和希望是他們評判幸福和自豪的基礎。海底撈的例子已經成為各大課堂中熱烈討論的案例，海底撈領班以上的員工的父母，每月會直接收到公司發的幾百元補助。海底撈的員工住的都是城裡人的正規住宅，裡面有空調和暖氣，每人的居住面積不小於6平方米。不僅如此，宿舍必須步行20分鐘之內可到工作的地點。還有專人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單，免費上網，電視電話一應具有，海底撈的員工稱他們的宿舍擁有“星級服務”。給予員工好的經濟保障，這能幫助員工肯定自我，人在感受到被關心的時候才會感到自信，能夠讓員工真切的感受到公司對他的關心是實實在在的，他就會跟隨公司並做出努力。

四、管理人員愛崗敬業的職業操守

一份職業，一個工作崗位，是一個人賴以生存和發展的基礎。敬業精神是一種基於摯愛基礎上的對工作、對事業全身心投入的忘我精神。時下，一句“今天工作不努力，明天努力找工作”說出了工作與敬業的關係，在不同崗位上工作的人們都對這句富有哲理的話有著自己的理解。這句話明確地揭示了這樣一個道理：在當今就業形勢非常嚴峻的情況下，愛崗敬業是何等的重要。“佔著茅坑不拉屎”是荒廢自己的時光是妨礙企業發展更是浪費社會資源。物業這個職業註定安於平凡，淡泊名利，講究職業良心，如果把崗位看作個人謀生的手段，那它永遠也得不到成功。在物業的崗位上，沒有悠閒自在的舒適和安逸，只有默默無聞的服務，在一行，愛一行。夏鵬飛的麻將精神讓我感受最深的一點是打麻將輸了的人從來不抱怨別人，只從自己身上找原因，“怎麼還摸不到”、“又點炮了”之類的一定要從各方面總結分析的打贏來體現自己的價值。而現實中呢，被領導批評了就一肚子惱火，但從不想想領導為什麼會批評自己；和同事鬧了矛盾，始終都是對方的不是自己反正沒錯。而其隨叫隨到、專心致志、永不服輸的精神更是一個職業人的素質體現。“村看村、戶看戶、群眾看幹部”說明了我們更需要像方雙華所說的那樣去起到帶頭作用、去關心員工、去協調安排工作，向袁華強那樣處理踩草坪拒絕檢討問題對待員工，向西安一店集體幫助吳阿姨認2和5那樣去幫助員工。

雖然提升員工對企業的忠誠度，需要營造出與企業發展戰略相適應、與經營理念相吻合、以全體員工為軸心、以共同價值觀念為核心、以塑造企業精神為重點、以敬業誠信、團結奮進為主題的企業文化，使企業成為一個人人都有共同的價值觀念和歷史使命感、主人翁責任感的有機整體。今後我將在工作中對員工多一些關愛、多一些親情、多一些微笑、多一些傾聽、多一些稱讚、多一些獎勵留住人才，給予員工成就感、幸福感，我相信讓所有的曉月人都切實以“麻將精神”去工作為公司的三個五年計劃的實現努力奮鬥絕不會是一句空談。

海底撈你學不會讀後感2

兩天時間斷斷續續讀完了《海底撈你學不會》，真的感觸很多，這本書帶給我的不止一點點。我很奇怪中信的商業類書籍怎會有這種效果，於是買來一本讀究竟，心想黃鐵鷹真有這種不俗的能耐麼。現在想起，好像是有那麼一兩處的感動，但是淚點還是比較高。強調這點並不是暗示什麼，讀完這本書，其實還是有收穫。

黃老師筆下的海底撈，肯定是你學不會的，任何一個餐飲企業也很難學會。它的服務，它的理念，它的草根性，它的人才選拔培養機制，它的考核方式方法，都是獨特的。他把普通農民工當成剛高中畢業的孩子，把他們住的地方安排在正規小區的三居室裡，把他們的宿舍配備負責飲食起居的阿姨…他把一個個洗菜工、傳菜員、服務員培養成了分店經理，採購總管，甚至是企業副總經理…他定期走訪困難員工家庭，贊助優秀員工的父母各地旅遊…他已經成立了自己的企業大學——海大！這些，即使是你學恐怕也沒有實力去做。張勇先生正是運用這種獨特的管理方式和運營模式，才得以使海底撈不斷成長，甚至要撈到國外去。

但是，從另一個角度看，我個人倒對這種以服務取勝的法寶存有疑議。服務員這種終端打折或免單的權利是為了讓他們獲取顧客下次再來的理由，同時這種過於積極主動的態度，去一下洗手間，也要點頭哈腰遞您個紙巾的狀態，也多少讓一部分人覺得彆扭。在我看來，海底撈的價格與同類火鍋店相比還是要更高一籌。我寧願去選擇味道獨特的小肥羊，也不大會考慮要排隊等位很長時間的海底撈。難道真的是為了免費美甲擦鞋，抑或向服務員索要免費的小吃麼。可能在中國目前服務行業普遍缺乏微笑和熱情的狀態下，服務這張牌還是會贏很久。只是，蘿蔔青菜各有所愛，價廉味美才是我想追求的。

讀完《“海底撈”的管理智慧》這篇文章後，如獲至寶，“海底撈”的經營管理理念為：從小事做起，能持之以恆，並不斷學習、不斷創造、不斷造就人才、互助互愛、和諧共生，再加上公平的人性化管理。看似簡易明瞭，細想卻發人深省，做起來殊為不易。我個人認為：大事業就是像“海底撈”這樣做成功的，做大事的每天都在幹什麼？其實就是在幹些細小的小事。每件大事都是由無數件小事組成，只有日復一日、年復一年、始終不渝的做好身邊每一件小事，才能最終做成大事。新中國成立至今，成功的企業家或富餘人群，絕大部分都不是靠繼承得來的財富，都是靠自己從小到大、從無到有、辛辛苦苦的一步一步想出來的、做出來的，只有自己想到了、會做了，才能帶領更多的人一起看、一起幹、一起學，企業才能做好、做強。

每個將軍都是從一個普通的士兵做起的'，都是經過長久的、漫無邊際的崎嶇坎坷，無怨無悔的付出，比常人付出更多的汗水和心血，才能從眾多的普通士兵中脫穎而出，才擁有了權貴和輝煌的成就，而大部分士兵卻是從哪裡來、回那裡去，形成了將軍打造的營盤、流水式的兵。其實入伍時老兵和首長都講過無數遍，不想當將軍的士兵不是好士兵，而明知道如果每個士兵都當將軍了，誰又來當士兵呢？只有將軍明白，雖然天天講這個道理，但還是有絕大部分士兵沒有那麼高的境界。做好幾次可以，幾年也可以，但能幾十年都堅持做好就難了，絕大部分是不能改造和造就自己的，這就是人性的弱點之一。人人都想做個成功的人，人人都想過幸福的日子，幹得好小事的人，才會去想大事、才敢去幹大事，若每件小事都做好了，這件大事就做成了，持之以恆下去才能成為一個成功的人，20多年前有一首歌詞就告訴過我們，“幸福不在柳蔭下，幸福不在月光裡，幸福它在聰明的智慧裡，幸福它在辛勤的汗水裡”。其實成功也好，幸福也好，既簡單又複雜，也許從一個成語、一個典故或一句詩詞歌賦中理解了、感悟了它的真正含義，並做好了，做到了，你就在成功的同時收穫了幸福。反之，如果半途而廢、華而不實、虛心假意、表裡不一，老是抱怨自身命不好、運氣不如人，他龜兒子運氣好、發財了、當了官，則既虛度了光陰、消耗了生命，到最後還悔之不及。

我們在這個集體組織裡工作和生活，與“海底撈”差距在哪裡，差距有多大，該怎樣做才能縮小差距，我也在深思、也在不斷糾正。山外有山、人外有人、學無止境，但學有捷徑。試想你在工作時、開會時也能踴躍發言嗎？你的意見得到採納並有好的效果，獎勵你10元、50元、100元你內心會很滿意嗎？你的意見沒被採納，或採納了效果不好，你的心情會好嗎？下次還會踴躍發言嗎？下次還會提出更好的、更有價值的意見嗎？看了“海底撈”這篇文章後心情久久不能平靜，千里之行始於足下，只要明白了，有方向了，從身邊的每件小事做起，最終一定能走上成功的道路。千萬不要夜裡想千條路，早上起來還是走老路，夾到肥肉就罵人，端起酒杯就發牢騷，那樣既傷心又費神，日積月累還會自我消沉。

任何組織或大的家庭都在為體現公平、創造公平而努力，但結果卻不盡相同，這並不是不想辦好，實在是很難辦好。任何組織或大的家庭一旦想做一件大事就會牽一髮而動全身，有一個環節出現問題就會引發一系列負面的連鎖反應，只有正確評價、正確理解、正確對待才方顯公平。站在不同的角度或不同的高度去綜合衡量輕重、利弊，求大平而忽略小不平，自我的心態才能平衡。也許你對上司、或對下屬、或對崗位、或對薪酬、或對待遇等等有意見，這是因為每個人的價值觀、世界觀不同，站的角度、高度不一樣，導致結果也就不一樣了，如果帶著抱怨和失衡的心態去工作，不僅做起事來事倍功半，也影響自身聲譽和工作成績，還有可能導致身心憂慮，不宜健康。總之，成大事者不拘小節，你可能在一些小節中誤解了，陷深了，解開這個結，身心就健康了，工作才能順心，生活才能愉快。

海底撈你學不會讀後感3

認真看完了這本《海底撈你學不會》，掩卷仔細一想，書名起得很對，海底撈我們的確是學不會。因為管理就其本質而言是門藝術，而一個企業的核心競爭力正是其優秀管理藝術的精髓所在，是無法完全複製的。再一想，其實我們也不用學會，海底撈的管理方法只適合低文化素質員工的行業，具有很大的侷限性。我們研究海底撈的目的不是要成為海底撈的仿製品，而是為了借它這塊石頭來磨我們的玉！我們學習海底撈，是為了汲取其管理藝術中的精華，變成我們自身的營養，以便日後取得遠遠超越它的成就！古人云：以銅為鑑，可正衣寇；以古為鑑，可知興替；以人為鑑，可明得失。公司無非就是人的組合，那麼以海底撈為鑑，當然也可明白得失了。那麼海底撈有哪些成功的經驗值得我們借鑑呢？

一、尊重員工、信任員工。尊重員工，就是把員工當人看，而不是僅僅當做賺錢的機器。信任員工，就是敢於授權。這裡的員工不僅是指公司的高層、中層管理幹部，而且是包括基層管理者、普通員工在內的所有員工。商場是沒有硝煙的戰場，一個公司就是一支在戰場上廝殺的軍隊。一隻精銳的軍隊不僅需要睿智的統帥和能獨當一面的大將，更重要的是需要大量優秀的基層指揮員和驍勇善戰的戰士！一隻獅子帶領的一群綿羊能打贏一隻綿羊帶領的獅子，但如果遇到一隻獅子帶領的一群野狼，一定會被吃的乾乾淨淨！海底撈作為一家做火鍋的私營企業，居然給服務員可以自行決定給顧客送菜甚至免單的權力，其領導者的'這份氣魄實在令人折服！

在一個公司裡，每一個員工的品德有高低，能力有大小，但是人格尊嚴卻是完全平等的。大家都是人，被辱罵的時候都會從心裡深處燃起怒火，區別只在於敢不敢發洩出來而已。就算被辱者最終是選擇忍氣吞聲，敢怒不敢言，但也勢必會嚴重影響其工作的積極性和主動性！很難想象一個人在滿腹怨氣的時候能夠專心把手上的工作做好，更不用指望他會主動創新了。當聰明人對上級有了牴觸情緒時，有兩個直接結果（1）他們自然能找到令監督失效的方法。（2）他們對公司產生不信任感，他們會按要求去工作，但絕不會為了幹得更好而付出額外的思考和努力。一個人到一個地方工作，有兩點感覺最重要。一是感覺自己能獲得和自己的工作價值比較相符的勞動報酬。二是感覺自己每天工作得很愉快，很有成就感。在很多時候，員工對第二種感覺的渴望程度還要遠遠超過第一種感覺。

人都是希望自己能被別人信任的。人被信任了，才會有責任感，才會有幹勁。其實，每個人心中都有一片芳草地，絕大多數人都願意知恩投報，不願意辜負別人的信任。古語說得好，疑人不用，用人不疑。疑人不用指得是領導要善於知人識人，所謂知人善任也。用人不疑則指的是領導的恢巨集氣度。

最關鍵的一點是，尊重和信任都必須是發自內心深處的，而不是裝出來的。裝出來的尊重和信任是兔子尾巴—長不了，只有真心的東西才能長久。簡單來說就是四個字：以誠待人！古語說得好，精誠所至，金石為開！員工的心都是肉做的，總不會比金石更難開吧？

第二、善待員工。企業領導者要把員工當親人，讓員工感到在企業工作和生活很快樂幸福。員工快樂才會讓客戶快樂，員工幸福才會讓客戶幸福。公平公正地對待員工，提供好的住宿條件，給員工公平的晉升機會，這些都會讓員工的幸福指數提高。企業領導者總希望員工對企業有很強的歸屬感，能以企業為家，自覺主動地維護企業的利益。怎樣才能讓員工把公司當成家？很簡單，把員工當成家裡人。可是有些企業領導者卻總是把員工看作可以召之即來揮之即去的賺錢工具，不僅沒有把員工當親人，簡直就沒把員工當人。那些企業領導者的口頭禪是：“鐵打的營盤流水的兵，三條腿的蛤蟆難找，兩條腿的人多的是！”不知道他們可曾認真想過，一隻精銳的軍隊之所以能在戰場上爆發出強大的戰鬥力，取得一場又一場輝煌的勝利，除了有一名英明的統帥外，更重要的是擁有大量久經沙場的百戰老兵。拿破崙在登上阿爾卑斯山山頂時曾說道：“我比阿爾卑斯山還高！”他之所以敢發出這樣的豪言壯語，是因為他的背後有幾十萬英勇善戰的士兵。當他兵敗滑鐵盧，孤身一人被流放到聖赫勒拿島時，他也不過就是一個身高不到一米六的矮子罷了。海底撈的領導者在這點上做得很好，他拿出大筆的錢給普通服務員在北京的小區裡租房，並且給員工的住處配備完善的生活設施，營造良好的生活環境。試問服務員怎麼會不感激涕零，努力工作來報答呢？當員工視企業為家，視企業領導者為自己的親人，那麼給家幹活，給親人幫忙，自然不偷懶，不計較報酬，還要挖空心思地幹好。

第三、在服務上實行差異化戰略，以感動顧客。差異化就是與眾不同。與眾不同不一定能勝。但不與眾不同，一定不能大勝。在同一行業中，產品的質量和價格往往相差不大，真正的差距所在是服務。市場經濟，本質上是為他人創造價值的競爭。在顧客付出相同的價格時，誰讓他們感到買到的價值越多，誰就受到顧客的喜愛。在產品價格上讓利，是讓顧客付出較小的價格得到同等價值的東西。這種手段當然也能促進銷量，但這種促銷手段卻是以降低利潤為代價的。而且讓利總是有限度的，賠本的買賣沒人會做。服務就不同，服務就是產品的附加價值，而且這種附加價值是可以逐漸增加，永無止境的。滿足顧客期望的服務能讓顧客滿意，超出顧客期望的服務卻能讓顧客感動！海底撈能在技術含量低的火鍋行業異軍突起，一枝獨秀，就是靠它那被廣大顧客戲稱為“變態”的服務。實際上這種“變態”服務就是感動顧客的差異化服務，可以簡稱為感動服務。

第四、企業領導者要有與員工共享企業進步的勝利成果的氣度。管理最難的事，是讓下屬員工堅信明天的大蛋糕也有自己的一份。要做到這點其實很簡單，當今天的這個蛋糕在慢慢變大的過程中，領導者如果能大方地多分給員工一些，讓員工從公司的發展壯大中得到實惠。這樣員工就看到了自己未來的希望，並且把自己未來的希望和公司未來的發展緊緊地聯絡在了一起，員工就會堅信只要努力工作，為公司作出更大的貢獻，創造更大的價值，那麼明天的大蛋糕也一定能有自己的一份。

我們學習海底撈，關鍵是要學習海底撈取得驚人成功這個表象內含的本質和精髓，那就是尊重員工、信任員工、善待員工、感動服務、共享進步這二十個字。

海底撈你學不會讀後感4

拿到這本書就著急想讀完，看看海底撈到底什麼我們學不會，來來回回看了三遍，好像看出點東西，此刻寫出來分享一下，不對之處還請包涵更正。

我感覺，海底撈真正把顧客滿意度的職責和權力放在了一線員工手上，海底撈的員工真正做到了以店為家，工作很歡樂、很用心，能夠準確、及時地預測顧客需求並隨機應變地用細心感動顧客。

一、海底撈表面的“變態”服務後面有強大健全的系統做支撐，並不僅僅是光靠“變態”服務打天下的。

說起海底撈，幾乎所有人想到的都是其“變態”的服務，不少人會認為海底撈是靠此打天下的，實際不然，這只是一個表面現象。在其“變態”的服務背後有個強大的系統，企業管理是一個系統工程，任何優秀的企業都不可能靠“一招鮮”站住腳。之所以會持續優秀，是因為其各個環節做得都很嚴密至少是比較嚴密，環環相扣甚緊。譬如，“變態”的服務怎樣做，怎樣能夠讓員工尤其是一線服務員樂觀、主動、誠懇地歡迎顧客到來併為其供給超越期望的服務？海底撈的系統做到了真正以員工幸福為出發點，做到了讓員工始終有一種強烈的自豪感，做到了讓員工渴望得到顧客滿意。

二、海底撈對員工的態度才是真正的以員工為本，才是真正以員工的幸福為出發點。

人，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬，對人的尊敬是信任。海底撈充分認識到了這一點，把員工當做兄弟姐妹、把員工幸福作為企業大事，不僅僅用心解決員工的衣食住行等基本問題、給予員工家的感覺、給員工創造公平公正的晉升渠道，並且真正把員工當作管理者、充分信任員工、給予員工很大的權力、給員工供給改變命運的平臺，把員工工作的進取性從內心深處調動起來了。

三、海底撈的充分授權是一個看似簡單其實相當複雜的舉措，不可輕易照搬。

說到授權，這實際上是一個複雜的問題。因為，權力不論大小，沒有制約都會被濫用，哪怕是極少數人的濫用，得不到有效的制止，也會構成風氣。我們需要在對員工有充分認識、能夠做到管理者對權力的使用心知肚明、監督檢查體系都相對到位的前提下才能夠授權，當然對於為了顧客滿意而發生在服務顧客現場的.情景，我們應當給予服務員必須的決策空間和適當的許可權，最好讓服務員本人能夠做到讓顧客滿意，免得因為叫經理解決問題造成顧客的進一步不滿。

四、海底撈的監督、檢查、考核方法我們能夠研究借鑑。

監督不是管理，好的管理必須是激勵為主，監督為輔。可是，權力沒有監督必須會被濫用，制度流程沒有檢查必須會流於形式，績效沒有考核必須會形如虛設。如何監督、檢查、考核，我們餐飲業不能全靠定量，應當適當研究定性。譬如，顧客滿意度可經過定性指標評價，相關負責人可應對面向顧客瞭解；創新和工作進取性，可經過巡店和與同事、顧客聊天溝通來了解；對門店績效的考核，我們也能夠參考海底撈的指標：顧客滿意度、員工進取性、幹部培養。

五、海底撈在貫徹制度流程與張揚員工個性、激勵全員創新兩方面的權衡值得我們深入研究。

制度與流程在保證質量的同時也壓抑了人性，更何況真正有效的流程和制度絕不可能事先設計好，必須是邊幹邊摸索出來的。所以，海底撈允許員工為了讓客人滿意超越流程和制度以對顧客實行差異化服務。可是，現階段我們需要一套完整的餐館標準化流程和制度，所以我們正在做的系統應當全面規範各個部門、各個環節的工作標準和流程。可是好的服務是沒法標準化的，所以在服務的具體資料和服務方式上應當給一線員工適當的空間，只要真正是為了顧客滿意，我們應鼓勵員工在流程的基礎上改善、創新思路和做法，並對相關細節的規定大膽提議改善。

另外，我們一向在推行的創新是否能夠變個說法或者說變個思路。海底撈並不刻意推行創新，只是努力創造讓員工願意工作的環境結果創新就不斷湧出來了，更何況創新不是想創就能創出來的。實際上，我們不少員工可能認為創新這個詞太大，離自我太遠，所以我研究我們應廣開言路、完善溝通渠道，鼓勵員工勇於提出自我的想法、善於指出公司在流程和制度方面細節上的不足，公司收集到資訊後必須要及時反饋。

六、海底撈員工的超強執行力應當也是其超越同行很重要的一方面。

海底撈員工能把張勇當“神”，對他的話不折不扣地執行，這一點無疑是十分重要的。如何能夠提高員工的執行力，如何能夠讓員工像宗教信徒一樣相信公司的理念和戰略。

七、海底撈師帶徒式的發展方式應當不是一個異常好的方式，不具有可持續性。

師帶徒式的發展優點是能夠傳神並且簡單，我們在短期內能夠適當研究這種方式，實行誰培養的人誰管理的方式，“誰的本事強，誰帶的兵就多；誰帶的兵多，誰在軍中的軍階就高”這樣的制度從必須程度上能夠激勵公司的幹部培養，為公司的短期發展注入活力。同時，我們應明確這種制度的弊端，因為師徒傳遞容易走形，每個徒弟學到師傅的90%，到了第五代就變成了59%。所以，我們要在在師帶徒式的發展方式下完善制度和流程，儘量把所有的精髓用文字、圖片、視訊等各種方式構成標準和規範，這才是長遠發展之計。

八、“員工也是顧客”，我們應當怎樣來落實這一點？

員工是我們的內部顧客，公司應當構成倒金字塔結構，所有的員工最終都是在為顧客滿意服務，每個工作的下游員工就應當是上游員工的顧客，一級服務一級，每一級都應當以追求“顧客”滿意度為目標，老闆也不能例外。在追求顧客滿意度上，一線員工才是最重要的。

九、海底撈倡雙手改變命運的文化是值得我們深思和學習的。

同為火鍋業態，我們應當認真研究海底撈的晉升體制和福利待遇。我們有沒有給員工建立起一個“雙手改變命運”的信念，有沒有給予員工有競爭力的福利待遇，有沒有給員工一個公平公正合理透明的晉升渠道，有沒有給予員工明確的職業發展方向和期望，有沒有讓員工感到強烈的幸福感和自豪感。

海底撈你學不會讀後感5

提起海底撈，我總覺得我沒有什麼發言權，畢竟從沒有去吃過，沒有去感受過它那“變態”般的服務。

就在大一的一次管理學課堂上，我斗膽向我的老師及同班同學分享了海底撈的成功祕訣，當時我自以為蒐集了足夠多的資料，耗費了十個小時做了一份現在看起來low到吐的43頁的PPT。

我用最快的語速在講臺上“念”完了我的心得，直到打鈴才勉強分享完畢，當然迎來了一片熱烈的掌聲。可現在回憶起來，那並不是完整的海底撈，我所知道的不過是九牛一毛，很多問題也只是知其然而不知其所以然。

當時，確實有一個疑問深埋在我的腦海裡，一直沒有得到解答，那就是為什麼如此毫無技術含量的火鍋，可以做到如此成功，並且是“打”遍天下無敵手呢？

自從看了黃鐵鷹老師的書，這個問題迎刃而解了。在海底撈，我最佩服張勇了，以前只是單純地覺得他是農民出身，只知道做服務，不懂管理，僅憑一腔赤膽和誠意。後來才明白，其實，張勇其人厲害的很，很有領導氣質。

讓我驚訝的地方几乎佔了整本書，有很多金句和值得思考的地方。一開始我看的很認真，一筆一劃地劃重點，遇到有共鳴的地方還會寫點筆記。後來發現這樣太慢，第一遍可以通讀，到了第二遍和第三遍再仔細研究，必要的時候還要摘錄和拍照。

全書分為序言、另外六章和跋。

序言分別是寧高寧，王石和張維迎三人寫的。表達了對這本書的高度肯定自己對張勇和張勇的海底撈的高度認同。

第一章，把他們當人對待。

海底撈把員工當真正的家人，生活條件好，福利待遇好，公平公正，還允許夫妻或者家人一起幹，同一個店也沒問題。對待員工除了尊重，還有信任，包容。就是這樣，才有了像楊小麗一樣，肯為了海底撈拼命的年輕女孩。也才會有年紀輕輕就能力出眾，擔當大任的各個片區經理。

第二章，雙手改變命運

海底撈發生了太多太多感人故事，明明是企業內部的事情，卻讓我這個八竿子打不著的外人一次次流下了感動的淚水。海底撈人之間的愛，已經超越了上下級，同事和朋友，完完全全是家人，甚至比家人還要親。對於被照顧的物件，真的只有更加努力來回報海底撈。

海底撈對員工的授權也是到達了極致，除了可以自主決定是否送菜，送水，送一切能送的之外，還可以給顧客免單。雖然這會造成極大的以權謀私，但海底撈在海底撈的信任面前，大多數員工還是能憑著良心做事，而它獨特的監察制度，會讓員工的犯罪成本變得特別高，在內部稱為“高壓線”，一次觸犯，立即開除。

第三章，不要丟了西瓜

在海底撈從來都不是一帆風順的，也有發生很多不愉快或者說棘手的事情。很多同行嫉妒海底撈生意好，就經常帶著目的去挑刺，故意為難海底撈員工，很多時候還會破口大罵和動手打人。海底撈的員工無意發生爭執，最後也不得不保障自己的權益而參與群架。

“戰鬥”結束了，還得好好養傷，繼續開門營業。在海底撈必須吃的了苦，這苦有的來自工作上的勞累，有的是業績方面的壓力，還有的就是同行和故意挑事兒的顧客的刁難。因此需要頑強的職業精神來支撐她們繼續幹下去，繼續把服務做的更加“變態”。

第四章，海底撈的危機

其實，任何一個大公司，並不都是優秀的，還有很多制度漏洞和潛在的危機。海底撈同樣如此，張勇作為掌門人，並不是那麼輕鬆，像大家認為的遊手好閒那樣，其實他的壓力特別大。隨著海底撈的出名和越做越大，分店也越來越多。以前一個人能夠管理得過來，現在完全不行了。

無論是考核制度還是師傅帶徒弟，都發生了嚴重的偏差。畢竟服務並不是一個能夠完美量化的東西。比如說微笑服務，部分服務員容易變成了皮笑肉不笑。以前海底撈的.傳統都是師傅帶徒弟，那一個人帶十個徒弟，只能出一個90分的，那這個90分的師傅再帶10個，又只能出一個90分的，那這樣傳遞下去，到了第四個第五個，就只有第一個的50-60分了，看起來差之毫釐，實際服務就謬以千里了。

書中也列舉了很多海底撈的老顧客或新顧客在網上釋出長文吐槽海底撈的服務不到位，甚至太過了，讓人不舒服。

第五章，張勇其人

張勇家境一般，但是他的父親是廚師，媽媽是老師。他是身邊同齡人中，唯一的一個從小就看報讀書的孩子，因此也懂得多，這豐富的閱讀量和積累，為他日後的管理和同很多人打交道做好了鋪墊。其實，他在做海底撈之前，還做過很多小生意，另外還有很多想法，創意都“流產”了。

張勇特別有領袖氣質，無論做什麼，身邊都有一群忠實的擁護者。而書中提到的施哥就是他的大恩人，可以說沒有張勇就沒有海底撈，就可以說，沒有施哥就沒有張勇的今天。和大多數領導一樣，張勇脾氣暴躁，在企業幾乎是一個“暴君”，無論男女，只要發現不符合要求，都會大發雷霆。而骨子裡面發張勇，還是一個善良的人。

第六章，海底撈，你學不會

海底撈之所以如此成功，這麼多年來一直被模仿而從未被超越的原因就是它的人治。它獨特的管理方式，對員工大膽授權。對員工多付出，甚至把員工也當做上帝。在作者看來，管理更多是藝術，而不是科學。所以，即使模仿者眾多，也不一定符合其他行業和同型別的企業，因為情況不同，要具體分析。

模式是對的，但很有可能水土不服。就像學鋼琴不可能都成為鋼琴大師的道理一樣。看到這裡，可能你會問，那既然學不會，為什麼還要寫這本書，為什麼MBA商學院還要把海底撈當做經典案例來研究，為什麼我又會如獲至寶地看完並且給大家推薦呢？答案就在這本書裡面，特別是最後一章的幾篇分享和分析裡面，暫時就不劇透了，等著你去揭開海底撈這層神祕的面紗吧！

跋，撈起海底撈

孫雅男同黃鐵鷹一起拜訪了張勇的家人，鄰居，好友和公司的高層及員工。通過他們，再一次全面深刻地瞭解了張勇其人和海底撈的不為人知的一面。簡單地總結了海底撈的幾個重要人物，比如袁華強，比如林憶，比如楊小麗。這些都是海底撈的功臣，算是互相成就了。

其實，整本書，值得了解的地方太多了，一篇短短的讀書筆記真的無法窮盡所有，但我真的保證，這本書，無論是做銷售的，做銷售的可以學習不怕苦不怕累，心中有信心的勞模精神。還是做管理的，學習張勇獨特的管理模式和把人當人看的善良。無論是普通員工，還是大老闆，都有得的你學習的地方。

結尾，我想告訴自己，我完成了一個小願望——把這本書看完，就去吃一次海底撈。

充實的生活，從來都是這樣，辛苦了很多天，算是給自己小獎勵吧。另外也得驗證一下這本書到底有幾分可信。知行合一，哈哈哈。

海底撈你學不會讀後感6

拿到這本書就著急想讀完，看看海底撈到底什麼我們學不會，來來回回看了三遍，好像看出點東西，現在寫出來分享一下，不對之處還請包涵更正。

我感覺，海底撈真正把顧客滿意度的責任和權力放在了一線員工手上，海底撈的員工真正做到了以店為家，工作很快樂、很用心，能夠準確、及時地預測顧客需求並隨機應變地用細心感動顧客。

一、海底撈表面的“變態”服務後面有強大健全的系統做支撐，並不僅僅是光靠“變態”服務打天下的。

說起海底撈，幾乎所有人想到的都是其“變態”的服務，不少人會認為海底撈是靠此打天下的，實際不然，這只是一個表面現象。在其“變態”的服務背後有個強大的系統，企業管理是一個系統工程，任何優秀的企業都不可能靠“一招鮮”站住腳。之所以會持續優秀，是因為其各個環節做得都很嚴密至少是比較嚴密，環環相扣甚緊。譬如，“變態”的服務怎麼做，怎麼能夠讓員工尤其是一線服務員樂觀、主動、誠懇地歡迎顧客到來併為其提供超越期望的服務？海底撈的系統做到了真正以員工幸福為出發點，做到了讓員工始終有一種強烈的自豪感，做到了讓員工渴望得到顧客滿意。

二、海底撈對員工的態度才是真正的以員工為本，才是真正以員工的幸福為出發點。

人，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬，對人的尊敬是信任。海底撈充分認識到了這一點，把員工當做兄弟姐妹、把員工幸福作為企業大事，不僅用心解決員工的衣食住行等基本問題、給予員工家的感覺、給員工創造公平公正的晉升渠道，而且真正把員工當作管理者、充分信任員工、給予員工很大的權力、給員工提供改變命運的平臺，把員工工作的積極性從內心深處調動起來了。

三、海底撈的充分授權是一個看似簡單其實相當複雜的舉措，不可輕易照搬。

說到授權，這實際上是一個複雜的問題。因為，權力不論大小，沒有制約都會被濫用，哪怕是極少數人的濫用，得不到有效的制止，也會形成風氣。我們需要在對員工有充分認識、能夠做到管理者對權力的使用心知肚明、監督檢查體系都相對到位的前提下才可以授權，當然對於為了顧客滿意而發生在服務顧客現場的情況，我們應該給予服務員一定的決策空間和適當的'許可權，最好讓服務員本人能夠做到讓顧客滿意，免得因為叫經理解決問題造成顧客的進一步不滿。

四、海底撈的監督、檢查、考核方法我們可以考慮借鑑。

監督不是管理，好的管理一定是激勵為主，監督為輔。但是，權力沒有監督一定會被濫用，制度流程沒有檢查一定會流於形式，績效沒有考核一定會形如虛設。如何監督、檢查、考核，我們餐飲業不能全靠定量，應該適當考慮定性。譬如，顧客滿意度可通過定性指標評價，相關負責人可面對面向顧客瞭解；創新和工作積極性，可通過巡店和與同事、顧客聊天溝通來了解；對門店績效的考核，我們也可以參考海底撈的指標：顧客滿意度、員工積極性、幹部培養。

五、海底撈在貫徹制度流程與張揚員工個性、激勵全員創新兩方面的權衡值得我們深入研究。

制度與流程在保證質量的同時也壓抑了人性，更何況真正有效的流程和制度絕不可能事先設計好，必須是邊幹邊摸索出來的。因此，海底撈允許員工為了讓客人滿意超越流程和制度以對顧客實行差異化服務。不過，現階段我們需要一套完整的餐館標準化流程和制度，因此我們正在做的系統應該全面規範各個部門、各個環節的工作標準和流程。但是好的服務是沒法標準化的，因此在服務的具體內容和服務方式上應該給一線員工適當的空間，只要真正是為了顧客滿意，我們應鼓勵員工在流程的基礎上改進、創新思路和做法，並對相關細節的規定大膽提議改進。

另外，我們一直在推行的創新是否可以變個說法或者說變個思路。海底撈並不刻意推行創新，只是努力創造讓員工願意工作的環境結果創新就不斷湧出來了，更何況創新不是想創就能創出來的。實際上，我們不少員工可能認為創新這個詞太大，離自己太遠，因此我考慮我們應廣開言路、完善溝通渠道，鼓勵員工勇於提出自己的想法、善於指出公司在流程和制度方面細節上的不足，公司收集到資訊後一定要及時反饋。

六、海底撈員工的超強執行力應該也是其超越同行很重要的一方面。

海底撈員工能把張勇當“神”，對他的話不折不扣地執行，這一點無疑是非常重要的。如何能夠提高員工的執行力，如何能夠讓員工像宗教信徒一樣相信公司的理念和戰略。

七、海底撈師帶徒式的發展方式應該不是一個特別好的方式，不具有可持續性。

師帶徒式的發展優點是能夠傳神並且簡單，我們在短期內可以適當考慮這種方式，實行誰培養的人誰管理的方式，“誰的能力強，誰帶的兵就多；誰帶的兵多，誰在軍中的軍階就高”這樣的制度從一定程度上可以激勵公司的幹部培養，為公司的短期發展注入活力。同時，我們應明確這種制度的弊端，因為師徒傳遞容易走形，每個徒弟學到師傅的90%，到了第五代就變成了59%。因此，我們要在在師帶徒式的發展方式下完善制度和流程，儘量把所有的精髓用文字、圖片、視訊等各種方式形成標準和規範，這才是長遠發展之計。

八、“員工也是顧客”，我們應該怎樣來落實這一點？

員工是我們的內部顧客，公司應該形成倒金字塔結構，所有的員工最終都是在為顧客滿意服務，每個工作的下游員工就應該是上游員工的顧客，一級服務一級，每一級都應該以追求“顧客”滿意度為目標，老闆也不能例外。在追求顧客滿意度上，一線員工才是最重要的。

九、海底撈倡雙手改變命運的文化是值得我們深思和學習的。

同為火鍋業態，我們應該認真研究海底撈的晉升體制和福利待遇。我們有沒有給員工建立起一個“雙手改變命運”的信念，有沒有給予員工有競爭力的福利待遇，有沒有給員工一個公平公正合理透明的晉升渠道，有沒有給予員工明確的職業發展方向和希望，有沒有讓員工感到強烈的幸福感和自豪感。