成功創業人士演講分享

從成功創業人士演講中，感悟成功人士創業時的艱辛與創業成功之道。以下是本站小編分享給大家的關於成功創業人士演講，給大家作為參考，歡迎借鑑!

成功創業人士演講篇1：馬雲

作為一個創業者，首先要給本身一個胡想。在95年我偶然有一次時機到了美國，然後我發現了網際網路。所以回來以後我叫了24個朋友到我家裡，大家坐在一起，我說我準備從大學裡辭職，要做一個網際網路。兩個小時以後大家投票表決，二十3個人阻擋，一個人支援，大家覺得這個東西肯定不靠譜。別去做那個，你桌上型電腦也不懂，而且根本不存在這麼個收集。但是經過一個晚上的想呢，第二天早上我決議，我還是辭職，去做我，去實現我本身的胡想。那為什麼是這樣呢?我發現，今天我回過來想，我看見很多優秀的年輕人，是晚上想一想千條路，早上起來走原路。晚上出門之前說，明天我將幹這個事，第二天早上仍然走本身原路的線路。如果你不去採取行動，不給本身胡想一個實踐的時機，你永遠沒有機與友人書翻譯會，所以呢，我稀裡糊塗地走上了創業之路，我把本身稱作是一個盲人騎在一個瞎的山君上面，所以根本不明白將來會怎麼樣。但是我堅信，我相信網際網路將會對人類社會有很大的貢獻，當時95年不太有人相信網際網路，也不覺得有這麼個網際網路會對人類有這麼大的貢獻。所以我用了比爾蓋茨的名字，說網際網路將改變人類生活的方方面面。但是馬雲說，馬雲說網際網路將改變人類生活的方方面面，將沒有人相信我，所以我就說，比爾蓋茨說網際網路將改變人類生活的方方面面，結果很多媒體就把這個東西登了出來。但這句話是我說的。95年比爾蓋茨還阻擋網際網路。

有了一個抱負然後，我覺得，最重要的是給本身一個承諾，承諾本身要把這件事情做出來，很多創業者呢，都想一想這個條件不夠，那個條件沒有，這個條件也不具備。該怎麼辦?我覺得創連鎖加盟網站業者最重要的是創造條件，如果時機都成熟的話，一定輪不到我們。所以呢，一般大家都覺得這是個好時機，一般大家都覺得時機成熟的時候，我認為往往不是你的時機，你堅信事情能夠起來的時候給本身一個承諾說，我準備幹五年，我準備幹十年，幹二十年，把他幹出來，我相信你就會走的很久。由於七八年前阿里吧吧沒有名氣，我們沒有品牌，沒有現金。許多人也不一定相信電子商務。那個時候非常難招聘員工，同事非常難招聘進來。我們，我們開玩笑說，街上只要會走路的人，只要不是太殘疾，我們都招回來了。所以，但是經過了五六年，我們這些人居然都頗有錢，大家都有結果績感，為什麼?我覺得就是由於我們相信我們是平凡的人，我們相信我們一起在做一些事情，所以我覺得，創業者給本身一個胡想，給本身一個承諾，給本身一份堅持是極央視推薦創業專案其關鍵的。

另外個呢，我想創業者一定要想清晰3個問題：第一，你想幹什麼?不是你怙恃讓你幹什麼，不是你同事讓你幹什麼，也不是別人在幹什麼你需要幹什麼，而是你本身到盡頭想幹什麼?想清晰幹什麼的時候，你要想清晰我該幹什麼，而不是我能幹什麼。創業之前，很多人問，我有這個，我能幹這個，所以我一定幹得比別人好。我一直堅信，這個世界上比你能幹，比你有條件乾的人很多，但比你更想幹好這個事情的人全世界應該只有你一個。這樣你就有時機贏。所以想清晰幹什麼，然後就要清晰該幹什麼，該幹什麼要明白本身不該幹什麼，在創業的歷程中，四五年以內，我相信不論什麼一家創業公司，都會面臨很多的抉擇和時機。在每個抉擇和時機歷程中，你是否還是和第一天，像本身初戀那樣，記住本身的第一天的胡想，至關緊要。在原則面青年創業計劃書前，你能不能堅持，在誘惑面前，你能不能堅持原則。在壓力面前你能不能堅持原則，最後想幹什麼，該幹什麼以後，再給本身說，我能幹多久，我想幹多久，這件事情該幹多久就幹多久。

所以呢，九年的經歷告訴我，沒有條件的時候創造條件，只要你有胡想，你要你有良好的團隊，堅定的執行，你是能夠走到大洋的那一岸。此刻外面有很多寫阿里吧吧如和睦快樂成，如何不錯的書，說實在的，沒有一本書我看過的，也沒有一本書我本身寫的，或接受過採訪的，我覺得將來我想寫一本阿里吧吧的一千零一個錯誤，我們犯的錯誤非常之多，所以呢，最好我想跟所有的創業者和準備創業的共勉，還是我本身每天跟本身講的那句話，今天很美好，明天更殘酷，但後天很美好。絕大部分人死在明天晚上。所以我們必需每天努力面對今天。

成功創業人士演講篇2：劉強東

過去十幾年以來，基本上在整個中國網際網路企業裡面，受到爭議最多的公司，受到爭議最多的創業者，應該是非京東和我莫屬，自從20xx年我拿到第一輪融資(1000萬美金)開始，到年底我們決定自建物流，之後市場有各種各樣的質疑。這麼多年以來，市場上永遠保持熱度不變的就是對我們各種行為的討論。

與消費者發生矛盾，是註定失敗的

我可以用一句話來概括，過去十幾年以來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動，去改變我們，只要我們認為做的事情有價值，盈利一定不是問題。我不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作伙伴創造很多價值，為你的使用者創造很多價值，結果你倒閉了，失敗了。如果是的話，那一定是我們執行出了問題，還是我們管理團隊出了問題，並不是商業模式出了問題。

過去很多人失敗的時候說，政策的變化，市場的變化，消費者需求的變化，技術的發展等等，導致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。舉兩個例子，IBM發現PC不賺錢，真正的應該是來自系統軟體和服務，那個年代賣PC還是暴利，當IBM賣PC還處於暴利的時候，它已經發現了，所以向軟體和服務進行轉型，奠定了IBM又一個20xx年的輝煌的成功。反面例子就是柯達，柯達傳統相機的時候，柯達的老闆說，在這個世界上，我只發現一種東西的利潤比我們柯達更高，就是毒品。說這句話的時候很驕傲，很自豪。

每家企業當你走向成功的時候，特別是到達頂峰的時候，後面就是下坡路。所以，一個企業的創始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候。柯達是第一個發明數碼相機的，(但)他自己產生牴觸，不積極的發展，結果導致企業反而倒閉，是技術發生變化?其實是柯達的團隊發生了問題，它的戰略選擇有悖於消費者利益。

這也是我反覆強調的價值，你任何的選擇，千萬不要悖於消費者利益，一家企業的利益選擇和消費者利益選擇發生矛盾的時候，那註定是失敗的。

我認為，不管在什麼樣的國家，什麼樣的社會環境，一家企業的失敗只是因為你的團隊不行，沒有任何別的因素，其他所有的因素都是藉口。正是基於此，我們京東最應該關注的，最應該花時間，最應該不計代價去做的，也就是團隊，你要花大量的時間。

破解傳統物流模式：減少物品的流動

有一個基本的概念，就是現金流，一家盈利的企業可能會倒閉，一家虧損但現金流為正的企業可能不倒閉。京東打造物流系統，我們前端為了給客戶提供最佳體驗的同時，後端也有很大的訴求，希望降低整個物流成本。

我們自建物流的時候，看到中國有一個巨大的機會，這個機會基於以下三個原因，第一，中國沒有UPS，沒有Fedex，所以給我們機會。第二，中國的物流成本奇高無比;第三就是服務，中國過去多少年，快遞發展雖然非常迅速，但服務品質比較低，加盟商和集團公司其實利益是違背的，二者利益不一致，加盟者希望收單多，因為快遞公司給快遞員結算，送件是義務的，收件才是賺錢的。所以中國快遞發展成加盟模式，給快遞作為巨大的服務隱患。

基於這三點，京東物流模式又進了一步，京東做的不是快遞公司，我們絕對不承認我們是快遞公司。三通一達也好，順豐也好，它們追求的是如何讓貨物快速流動，所以導致網路非常的複雜;而京東的物流模式非常簡單，就是從倉儲送到消費者家裡，點和點之間沒有一毛錢的關係。而且我們是倉配一體化，建的倉庫越來越多，貨物離消費者越來越近，貨物移動的距離越來越短，速度越來越快，成本也越來越低，因此是一個正向迴圈，規模越大，物流越明顯。

京東物流設計的核心是為了減少物品的流動，我們希望從工廠裡生產出來，甚至還沒有生產的時候，就告訴你，京東在36個城市有86個庫房，告訴你給我們每個庫房發多少貨，從工廠拉到80多個庫房去了，第二次搬運就是從庫房搬到消費者家裡去，再沒有什麼代理商、經銷商，沒有從這個庫房搬到那個庫房的繁瑣程式。因為我們搬運次數少，所以成本很低，因為直接到達終端消費者手中，所以運營效率也很高。

根據我們公開的財報，去年我們庫存週轉天數是32天，跟友商進行比較，他們的庫存週轉天數是70-90天。大家別忘了，管理的難度是不一樣的，他們做70-90天的時候，只管了1萬種SKU，而我們管理的SKU數量超過200萬。他們平均的賬期是140多天，意味著你140多天才能拿到錢，資金一年只能週轉兩次。去年我們賬期只有39天，意味著現金一年週轉次數可以達到十幾次，整個行業效率就起來了。

再看我們整個運營費用率，10.3%，如果拋除日用百貨這些低端的，可能達到15-20%，還有技術帶來的成本，如果把這些撇開的話，所有電子產品，我們全年的綜合運營成本率大概只有8%左右，這是什麼概念?中國現在兩大家電，現在費用率是16-17%，我們只有8%，也就是我們比它低了50%，我們如何做到低價?如果用利潤換低價的話，這個商業模式一定是不可持續的。

我只是要告訴大家，一家公司為什麼會有虧損，你會有質疑，有時候雖然會害怕失敗，恐懼，但終究還能夠堅持，最後你會發現你的低價是來自於你的成本控制，你的現金流來自於你的效率更高，還有前端的使用者體驗，包括產品、價格、服務。所以對於京東商城的物流，我們追求的是減少物品的流動，這是京東商城設計物流的一個核心的訴求點。

中國99%的電子商務部門都應該關閉掉

接下來講一下這個甘蔗理論，就是有十節的甘蔗。為什麼京東就做得比較重，不願意採取最輕的模式去做，其實也是基於這個十節甘蔗。這個理論僅適合零售和消費品行業，本來是一個很小的小甘蔗，因為競爭者太多，導致行業競爭極為慘烈，所以導致甘蔗正在變短。一旦行業不斷有人出局，行業就趨於理性，電子商務行業終究會獲得它的合理利潤，甘蔗也會處於正常狀態。

市場競爭規律導致每個品牌，每個行業的利潤，短期來看今天長了，明天短了，長期來看，這個行業的利潤和品牌利潤是相對比較固定的，是一個合理的水平。這就是市場競爭的好處，只要有競爭，你想賺暴利是不可能的，假如京東只有一家了，京東離死也不遠了。

重要的是在甘蔗長度比較固定的時候，產業分工有十塊內容，為什麼京東越做越重，因為我們堅持認為，在這個產業裡面，你做得事情越多，吃到的節數越多，有一天行業趨於理性的時候，你才有能力和資格去獲取行業的最大利益。未來我相信這個世界上所有的消費品行業，主要就兩家，什麼代理商，什麼分銷商，對不起，終究你們都是不存在，什麼時候死不知道，死是必然的。

今天，大家都為了做電子商務而做電子商務，每個企業全部建立了電子商務部門，其實沒用，中國99%的電子商務部門都應該關閉掉，所有的傳統企業根本就不需要做電子商務部門，現在整個中國家電廠商都有電子商務部跟京東合作，自己開旗艦店，然後授權。傳統部門比如搞連鎖店的，很苦很累，突然來一個87年的小夥子說我是電子商務專家，年薪200多萬，弄一個PPT，跟老闆說，只告訴老闆一件事，我們要虧錢，老闆害怕了，我們要是不做電子商務，後面就死了。沒問題，兄弟，虧錢是對的，你看劉強東不就虧了嗎，所以導致每個企業都在建立電子商務部門，所以電商人一夜之間火了。

所有的傳統企業、傳統品牌，都要記住自己是幹什麼的，你們是做品牌的，你們要把品牌做好，把生產、製造、研發做好，有時不用看是線上賣還是線下賣，蘋果關注線上賣還是線下賣嗎?它只要把iPhone做好，總有人買。只要把品牌做好，對線上線下統一對待，制定同等的價格，不應該弄個電子商務部來對接京東商城。

當整個產業基於理性的時候，這十節甘蔗將更加清晰，不管是傳統品牌還是線上品牌，還是電子商務，還是傳統零售，我相信都逃不過商業的自然規律，這個規律怎麼來的?是市場競爭的結果。

成功創業人士演講篇3：王石

我想這裡談四個話題，第一個話題就是道路的選擇。道路選擇什麼呢?

1995年開始評選大陸富豪100名，排第一的不時更換名字，但我從來不在100名的名單裡。其中原因是：1988年萬科股份化改造，4100萬資產做股份，40%歸個人，60%歸政府，明確資產的當天我放棄了自己個人擁有的股權，一直到今天我在萬科擁有極少的股份。

之所以放棄資產，第一，我覺得這是我自信心的表示，我選擇了做一名職業經理人，不用通過股權控制這個公司，我仍然有能力管理好它;第二，在中國社會尤其在80年代，突然很有錢，是很危險的，中國傳統文化來講，不患寡，患不均，大家都可以窮，但是不能突然你很有錢。在名和利上只能選一個。我的本事不 大，我只能選一頭，我就選擇了名。

這個主要是兩點原因，第一點，我們知道傳統來講對一個公司的管理，當然你擁有股份，你就擁有非常大的發言權。對我來講，第一我是非常有自信心。我認 為沒有必要通過股份控制來管理公司，我是憑我的能力。這是我的自信心。換句話來講，如果董事會認為我不稱職，隨時可以換。我沒有必要來通過公司股份來達到 管理公司的目的。這是我第一個考慮。就是自信心。所以我們發現要做一番事業，這個自信心非常重要。

第二點，基於中國文化現實的環境。中國傳統文化有這樣一個說法，不患寡而患不均。這句話什麼意思呢?我們大家都無所謂貧窮，大家一樣，我窮你也窮。 我們都窮沒有問題，但是其中有一個人非常富有了，這不行，一定要把這個人拽下來，你一定有不正當行為。所以呢，如果突然文化改造，那是20xx年前，突然我很 有錢了，我會處在一個非常危險的地位。

中國的100富豪名單上就我所知道排在第一的有三位我很熟悉，這三位當中一位現在是長期流亡在海外，不敢回國。還有 兩位鋃鐺入獄。當然在中國也有很多很有錢的也好好的。

但是對我來講，我覺得我必須選擇。就是在事業出名方面還是在有錢方面只能選一個。如果你既很有錢，又很有名，這是在中國是不允許的。就像我現在，因為有了名氣，被社長請來演講。這是名聲。但是你突然非常非常有錢，那在中國是非常麻煩的事。可能有很人很納悶，說你的錢放棄了給誰了?

放棄了成立了一個基金會，做公益。現在萬科的公益基金的種子基金就是我放棄的這份股權，目前主要在中國，第一，做自然環保。第二，做兒童的醫院。低收入家庭的孩子。這是第一。公司是誰的?不是我的。所以我把自己定位什麼呢?就是一個職業經理人。我憑我的能力來管理這個企業。這是我想介紹我個人這樣的身份。

第二個，萬科像中國很多企業80年代成立增長的非常非常快，很快就多元化經營，從照片上我們看到萬科不僅僅做房地產，還做手錶製造、飲料、服裝、電 器，有的是銷售，有的是自己製造。還拍電影、拍電視。還有廣告公司。如果說20xx年前介紹萬科可能我這樣介紹更簡單一些，就是我告訴你萬科什麼不做比較容易 介紹。

比如說我不做軍火、不販毒，不做酒店、不做餐館，基本其他全做。顯然這種情況這是萬科做的頭十年，就是1984年到1994年頭十年萬科就是這樣的 發展情況，所以我們叫做多元化。從84年到了20xx年萬科經歷了第二個階段，就是如何從多元化走向專業化。所以中國是改革開放開始有很多機會，要走多元 化比較容易。你會情不自禁的。

但是如何做專業化在中國的企業中比較少。多元化雖然很容易賺錢，今年這個生意好做，你做這個。明年那個生意好做，你做那個。你比較容易存活下去。但是你發現你在哪個行業當中你都排不到前三名。

所以就從1994年開始決定走專業化道路，在專業化當中選擇了做房地產。其他行業怎麼辦呢?就關停並轉。能賣的賣，能送的送，也賣不出去、也送不出 去的就關掉，當然這是最不願意的。關掉，原有的正資產一關掉就等於負資產了。更難處理安排的是公司關掉不做。按照這樣的設想，原來計劃5年從多元化走向專 業化道路。

就是從84年開始計劃到94年開始，到98年完成。實際上這條道路走了8年才完成了。現在萬科成為一個純粹的城市住宅開發商。隨著中國房地產迅速增長，萬科業務也在增長。1997年萬科成為中國最大的房地產企業。20xx年成為全球最大的住宅開發商。過去一年20xx年萬科的營業額是282億美金， 銷售住宅是16萬套。

很快中國改革開放30年，在30年中國主流媒體選出了8個人作為標杆人物，我也很榮幸的作為企業家，作為8個標杆人物之一當選。有意思的是為什麼當選我為標杆人物?第一，我按照中國的標準是一個成功企業家。第二，我又在20xx年登上珠穆朗瑪峰。又是一個所謂的探險家。第三，萬科的經營模式上有一個 非常明顯的特徵，我公開宣傳萬科從來不行賄。

我們知道在中國改革開放當中，由於經濟發展、由於種種原因，變革當中很多人都往錢看。為了錢，不擇手段。所以這種貪汙、腐化、行賄、不正之風是非常 非常嚴重。但一家民營企業如何在經營當中保持著自己的道德底線，我非常明確我絕不行賄。顯然在中國這樣的經營環境當中就感覺很特別。

所以給我作為標杆來講點了三個，一個是成功企業家。第二個是著名登山家。第三個是叫做不行賄者。一般來講給你一個標誌，標誌太多了就不好描述了。所 以評委會問我這三個標準你最喜歡哪個，你最喜歡著名企業家?成功登山家?還是不行賄者?我選擇了不行賄者。我認為在中國的轉型當中，我很自豪，就是把不行賄作為我的一個標籤。當然我覺得這是一個悲哀。

如果我們說在日本社會當中一個企業家如果你不行賄是作為你出名那就很滑稽了，因為不行賄是一個底線。有沒有行賄的?我想是有的，但是我想一定是不陽光的，一定是在社會上見不得人，出了問題會被處罰的。但是在中國成為一個潛規則，好像你不行賄，你怎麼做生意呢?尤其作為一個房地產發展商，你不行賄，你 怎麼拿到土地呢?你不行賄，怎麼得到批准呢?

下面講一個故事，這個故事在萬科可以講出20、30個，時間原因我就只講一個。這個故事發生在上海，上海的1992年，我們知道在中國1992年是 萬科進入上海，給的這張圖片，這是上海機場附近的照片，那一年我們獲得土地在航線上，你要不要?你不要，好的地你拿不到，因為你不搞臺下交易，你拿不到地。

我記得很清楚，當初這塊地沒人要，正沒有人要，你萬科要不要?所以我站在這個稻田上站了兩個小時，就看著上面的飛機一架一架過，平均7分鐘一架飛機，最密集的時候3分鐘一架。我不用任何手段我可以得到它。這是建好後小區和飛機的關係。很有意思是這塊地銷售的時候是非常非常火爆，火爆到我們銷售大廳 玻璃門被擠碎了兩次，就是搶售。

可能很納悶怎麼這樣情況還搶購?實際當時來講我是有考慮，我為什麼拿這個地?我們發現不利點非常非常明顯，有利點也很明顯。什麼叫有利點呢?正因為他是在飛機航線下，他不適合人居住，他中間是稻田。不涉及拆遷。說你要決定蓋，會很快蓋起來。這是我們當時在上海開發出來最快的。就是你要不買房子，沒有辦法。

房子在航線下，噪音大，不買，我當然沒有辦法。但是你要買房子，只有萬科這個。也就是買其他專案最快最快是在萬科推出樓盤之後三個月之後，也就是萬科的時間差就是三個月，這三個月有人買你房子，你成功。這三個月沒有人買，其他的環境很好的房子起來了。

我想說的是在當時來講當然成功了。但是之後怎麼辦呢?就是20xx年之後，怎麼樣呢?1992年的事情，20xx年後到20xx年是什麼情況呢?十年之後， 二十年之後，情況怎麼樣?這裡給的數字是十年之後的數字。就發現73%居民住在這裡認為噪音是有困擾，儘管他們感覺噪音困擾，但是還有84%受訪者表示仍 然願意住在裡。只有2%的居民表示希望要搬走。

今天就是再過十年，20xx、20xx年之後，現在是什麼情況呢?這個小區居住來自20多個國家2.7萬居民，入住率95%，就是飛機航線下的專案 現在仍然是周邊社群的中心，也就是機會主義過去了，很多其他地方好專案都出來了，為什麼飛機航線下的專案還很受消費者歡迎?顯然你必須提供讓消費者滿意的條件是壓過了飛機場噪音，那就是社群的開放、服務、周到各個方面的原因。像類似這樣的專案，當然這是一個非常極端的專案。像這樣的專案，萬科在很多城市都 有類似的。不一定都是在航線下的。

都是別人看不上的土地，萬科拿了。就是經過這樣，萬科堅守著不行賄的底線，在以城市中心區難以拿到優質土地情況下，萬科只有到郊區、偏遠地方來開發，所以萬科有一個名稱叫做郊區開發商，儘管我們是城市開發商，但是我們只能在郊區拿到土地。但是正是這個郊區開發商從1993年十個城市發展到20xx年60個城市，今天萬科是為40萬個中國的家庭住戶提供著住宅，居住區人口超過100萬。

下面就講講我對管理企業我個人的一些體會。剛才提到了1998年萬科已經成為中國最大的房地產公司，也就是在第二年1999年我48歲的時候辭去總經理職務，在辭職的會我做了一個公開講演，就說我不當總經理了，但是我對公司運轉很放心。因為我給萬科留下了四個東西。

第一個，制度，現代企業制度。所謂我們講制度，就是剛才講不行賄是它的底線，當然是它的制度的一方面。還有透明、規範。

第二個，培養的團隊。

第三個，選擇的行業，選擇房地產。因為萬科在頭十年做了很多行業，決定選擇房地產。

最後一個，樹立了品牌。剛才介紹的上海的這個專案為什麼到現在還是有人喜歡住在那裡?就是因為你的品牌贏得消費者信任，消費者選擇了和你萬科一塊既享受你萬科給他提供的服務，同時也願意和你萬科一塊來忍受你由於選擇土地沒有辦法這樣的惡劣的環境。

正因為有了四個東西我認為我沒有必要再天天待在公司裡親力親為，這樣顯然對萬科長期發展是不利的。這是我個人經營企業的一個考慮，就是東方文化和西方文化的差異。西方文化更多建立在制度上、法律上。像美國四年一次的總統大選，你會發現換誰當總統，民主黨上去還是共和黨上去，好像政府都會正常運轉。但是中國要是發生領導人變換，就可能是一個大的政治風險。恰好這是東西方文化的差異。

作為現代企業我覺得應該是更靠近西方的制度文化，就是靠制度、靠團隊，不是靠人。這就是為什麼在48歲的時候辭去總經理職務。我不但辭職，而且遠離公司、疏遠公司，離開公司做我想做的事情。99年辭職後，我就開始選擇了探險登山。99年登上一座6000米的高山。第二年20xx年登上7500米的山峰。

我想在20xx年的時候我50歲的時候我要送一個生日禮物是什麼呢?就是我再登上一座7500米山峰。什麼意思呢?在中國給你體育運動這樣一個標準上，如果你能兩年內登上兩座7500米山峰，就可以達到國家雲總健將，所以我想我50歲再登上一座7500米山峰，我自己給我送的生日禮物就是達到國家的 登山運動健將標準。

在那一年我又登上一座7500米山峰，這座山峰在中國的新疆，叫做慕士塔格。當然喜歡登山、喜歡探險，當然心目中你會有一些英雄，比如登山來講像1953年人類首登珠峰的紐西蘭人希拉立和他一塊登頂珠峰的夏爾巴人天京，這兩個人當然是我心目當中登山的英雄。60年代國中國登山隊從珠穆朗瑪峰北坡登 上珠穆朗瑪峰，當時四個登頂隊員是我心目中的英雄。所以在我很小的時候就有心願我什麼時候也能像他們去登雪山。

現在再回到說我們企業。這是他們說的生命道路的選擇。第二個我們來談談看質量比速度。我們知道談到中國就談速度，談到中國就談規模。

當然，中國歷史上都是以統一天下為己任，因此對做老大、爭第一就有特殊的情結。每年中國都排各種排行榜，剛才說了財富前100名，實際公司排名也有前10名、前100名。房地產行業也不例外。每個企業都在關注著同行的銷售額、銷售速度，誰進入房地產第一梯隊，哪個公司進入千億規模。

有趣的是從1998年以來，中國房地產排名第一位始終是萬科。第二名總是在變化。當然既然在第一，你就想保持著第一的位置，當然速度就非常非常快。 但是我很警覺，這樣的速度、這樣的規模，質量怎麼保證?今天市場好的時候，沒有問題。將來市場成熟的時候，增長沒有那麼快的時候，如果你質量保證不了，將 來怎麼辦?所以我提出來說我們萬科一定要改變我們經營模式，我們一定不要太在乎第一，第一是一個結果，不是目標。第一固然好，但是你質量好了，只是排第 三，有什麼不好呢?總比質量不好的第一好得多。

我在公司講話當中講到就是在速度和質量衝突的時候，應該質量第一。速度和成本衝突的時候，我們知道講質量好成本就可能提高。發生衝突的時候，我認為還是質量第一。我們學習日本的建築，有一種作為我們建築行業很欣賞的就是不用任何的修飾、塗料、磁磚，當然要求質量很高。萬科在中國也先後投了這樣的項 目，其中有一個專案在上海，我很自豪。同行來參觀的時候都伸出大拇指。

簡單來說，建築行業日本和中國是一個什麼樣的差距呢?中國建築行業誤差是釐米級，而日本同行誤差是毫米級，差別就在這裡，也就是十倍質量的誤差。萬科決定了我們彌補這個誤差。具體的結果我們就是制定了千人計劃，什麼意思呢?我們派一千名工程師用人民幣1000億，摺合成美金在1700萬美金，1000名工程師，當然是分期分批送到日本來進行訓練。現在這個計劃在進行當中，到了20xx年，20xx年執行，20xx年嚐到甜頭。第一，我記得我們工程師在日本工地參觀的時候表示沒法學習，太難了。一年過去 了，就是這些表示沒法學習的工程師覺得光一次還不夠，還要第二次、第三次，這個計劃在進行當中。

到今年又開始制定第二個千人計劃，剛才講那1000名是工程師。現在這是1000名管理人員，包括行政管理、工程管理、營銷管理，管理人員，第二個千人計劃。預計20xx年會第三個千人計劃，就是服務業，物業管理員1000名到日本來學習。當然現在我們給我們日本同行壓力很大。他們的接待能力有限。 他們畢竟還要幹活。你把萬科工程師派過來學習參觀，還得師傅帶，所以壓力很大。所以我們準備這種訓練營不僅僅在日本，還要在中國，就近和日本的企業合作建 立訓練營。這是講到質量和速度。預計萬科整個培養建築質量體系預計20xx年初步完成。

20xx年整個萬科工程體系也是像日本同行一樣毫米級。這叫質量與速度。當然整個與日本同行水準差距還是相當大，但是已經有了一個非常好的開頭。

第三個，我在20xx年拿到中國國家最佳運動員標準之後，我給自己定了一個目標，就是攀登世界七大峰最高峰，20xx年我登的第一座洲際的高峰就是 非洲的乞立馬紮羅，我記得很清楚，那是20xx年初。我登頂頂峰從山腳到山頂經歷了熱帶雨林、草地到岩石的變化，但是我始終沒有放棄。這我感到非常非常驚 訝。顯然常年積雪的雪峰已經變成季節性，下雪的季節白雪覆蓋，下雪季節過去了，他就沒有雪。像富士山不是四季都有雪。什麼原因呢?顯然是氣候性。這方面我 作為一個登山愛好者，一個和自然接近的人，是非常明顯感覺到的氣候性。

非常簡單一個例子，曾經去穿越北極、南極，我們知道北極南極很冷，20xx年穿越南極的時候，我們到了南極的極點，我記得我曾經上去光著膀子在南極 頂上待了20分鐘，當然也是很冷，但是已經不是像你想象的那麼冷。也就是南極也變得比過去暖和多了，大批的冰塊、冰山在崩裂、在融化。

作為一個探險愛好者，對於氣候是不是在變暖，我的回答很清楚，是。同時我又帶著這樣一個問題，氣候在變暖和我是什麼關係?和我公司是什麼關係?和中國又是什麼關係?當然這個給的圖上是非常清楚，中國扮演一個非常非常重要的角色，就是碳排放。溫室效應。

但是我們發現過去的30年，過去的35年，中國在經濟發展當中如何再來承擔全球變暖碳減排這方面長時間被忽略掉。這裡就講這樣一個故事，20xx年 我主動到北京綠色和平組織辦公室找負責人談，這個負責人是一個香港人盧思成，我找了他，他嚇了一跳，因為我們知道綠色和平組織就是對那些大企業、政府違反 破壞環境這樣的行為進行制止，基本大公司是對他們退避三舍的，是躲著他們的。

怎麼中國一家大企業的董事長找上門來，嚇了一跳，說怎麼找我?我就把整個登山的感受說了，而且我也說了我的體會，我們不能再這樣，我們應該採取行 動。他聽了非常高興，就安排了巴西的亞馬遜熱帶雨林之行，在那裡我看到被保護的環境情況，也看到了亞馬遜大批的熱帶雨林被砍伐是什麼樣子，那個對我印象非 常非常深刻。

這裡我就想給出一組資料，資料顯示中國是世界上最大的木材需求國，進口世界50%熱帶雨林木材，其中10%進口木材最終進入中國建築工地。亞馬遜叢 林砍伐中很大部分與中國建築有聯絡。顯然我萬科能做什麼呢?當然我們很驚喜地發現我們向日本企業學習，採用提高建築質量的工藝，他是和環保密切相聯絡。我 為了提高質量，我來引進日本的施工方法，發現非常成熟的日本施工方法是很環保，這讓我非常非常驚喜。

所以如何在提高質量和做環保的關係上他是一致的，這就是積極的投入市場。現在更有意思的是根據過去的20xx年的記錄，中國建綠色住宅的總量，萬科佔了一半，但是萬科市場有多大呢?我們市場才2%。但是建綠色建築量在中國佔一半。

這說明兩個問題，一個說明萬科在有意識地做取得了成績。第二個說明在中國僅僅萬科一家做是沒有用的。即使不要說50%是你的，100%是你的，你的 市場佔有份額只是2%，也就是98%建築是不環保的，是大量在使用木材的，是在破壞自然的。所以在我個人意識當中非常清楚，僅僅萬科做不夠，必須萬科作為 領頭人在行業當中推廣這樣的綠色建築。

最後一個話題，設計改變生活。我以一個萬科員工為中心展開的故事，這個故事他叫設計改變生活。我要介紹的這位，這是1992年萬科上海公司總建築師 付志強向我辭職，他表示要來日本學習城市規劃。給我印象非常非常深刻的是明天他就要離開上海飛赴日本了，明天就要走，但是今天還在工地上幹活。這種敬業精 神讓我非常非常感動。

當時我記得我曾經向他建議說你就不要辭職了，算是公司給你派到日本去，你帶薪去學習，但是條件就是學習兩年後回到萬科。顯然被他婉絕了。因為我不能 確定我兩年之後回不回來。但是我承諾只要我回中國我一定在這裡。這是當時他辭職萬科的時候他說的。當時我就惦記。兩年之後很快就過去了，到了1994年我 到了東京找了他，你畢業了，是不是可以回來了。他說我只是學習規劃，但是還沒有學習建築，我很想在日本的設計事務管理所學習一下，顯然兩年之後他不回來 了。我說好吧，你實習一年之後是不是就可以回來了。他說一年不夠，可以感覺到他不大想離開日本。

一年之後，1995年我記得很清楚，那一年我們一個小組考察日本，主要看建築，是從雄本租走了四國、本洲，最後到北海道。在途經東京的時候，我又強 烈要求他再返回萬科。我記得很清楚，在東京的電視塔旋轉餐廳我們一邊吃著旋轉餐廳的皮薩，一邊談回萬科的事。他就說我現在小孩上國小，他已經熟悉東京生活 了。我一聽這樣壞了，我只好改變策略，我說好吧，我不打你回萬科的主意了。這樣你就留在日本，作為萬科在日本學習日本的視窗，這是1995年的事情。小付留在這兒之後，但是顯然和萬科一直保持著聯絡。

只要是萬科來的考察團，小付都是負責安排接待，以至於我都不好意思，有兩次到日本專門拜訪小付所在公司的老闆，請吃飯。佔了小付的時間。和小付的老 板三板先生也成為朋友。給我印象非常非常清楚，介紹他一些專案。顯然發揮作用比在萬科發揮作用還大。這話就到了20xx年10月，說無印良品的社長要講 座，你是不是聽一下?我當時說為什麼聽呢?小付說我們在上海、在杭州和無印良品的故事。你去聽會加速萬科和無印良品的合作關係。

這次聽講演，印象很深刻，深刻的兩點，本身無印良品講演，安排和德國一位工業設計師，是頂尖級的國際設計師一塊來，不是一個。設計在現代生活這樣一 個角色。這個對話本身就非常非常有意思，一個就設計師來談他的體會，一個是品牌公司的社長，這樣的對話就非常非常有意思。但是給我印象最深刻的不是這個， 最深刻的是就發現基本上在之前我對無印良品沒有專門的研究。但是顯然在在聽講座，和在MIT一流學生們對無印品牌的理解上，我覺得我比他們理解差。這是讓我驚訝的。

差異在什麼地方呢?

差異在無印良品這種品質追求和本身形象宣傳這樣一個定位上，按照現在西方主流商品推銷來講就，既然你講尊重自然的，樸實的、不浮誇的，而面對城市中 產階層的，那你這個東西不能貴，你一定要像麥當勞這樣的，既然面對大眾的，就要像麥當勞這樣的，說你這麼貴，怎麼銷售?顯然對傳統的設計的自然環境這樣的 一種依賴的關係，這樣一種和藝術的結合，顯然作為一箇中國消費者，西方消費者更容易接受和理解，這是我在MIT在對話當中的感受。

更明顯的感受就是東方文化和西方文化的差異。顯然像這樣的差異更明顯感覺到中國文化和日本文化的淵源，對中國的消費者接受無印良品顯然比西方消費者更容易接受。這是給我最明顯的感覺。當然我們再看看在這方面萬科接受無印良品是怎麼一個過程?我記得這是非常有意思的。

這個故事就發生在20xx年，當時小付還沒有回萬科，當時還在日本，組織了一個日本的設計團隊，包括從建築設計到景觀設計到室內裝修和萬科合作，專案在無錫。設計、景觀這些都是由日本建築師、設計師、景觀師完成的。其中嘗試和無印良品合作，作為樣板房軟裝修由無印良品來提供。一切都在進行當中，但顯 然銷售部門強烈把無印良品的室內裝修給毀掉了，說你這等於幾乎沒有裝修。認為色彩是很樸素的。知道我們中國大陸現在講究的更多的是貼金帶銀，水晶燈，一定 要是帶金框的大鏡子，各方面非常的奢侈、浮誇的東西。銷售部說這個消費者能接受嗎?

強烈的說不能接受。也就是第一次在這樣的合作上，還沒有推出來，就被萬科的人員給毀掉了。

我們上海的老總，他是無印良品的粉絲，他是20xx、20xx年搞一個禮品，選了無印良品200個保溫杯，非常非常欣賞。無印良品設計簡潔、實用。 真正的是開始作為禮品和萬科和無印良品真正合作是從200個保溫杯合作開始，在之後這位老總調到杭州一個專案叫良渚文化村，他到了後就全力以赴引進無印良 品設計、無印良品理念、無印良品商品。這個故事就從這展開了。展開之後，這個故事就越來越有意思了。因為這個故事我們都不知道。他們告訴說京井講演，你要去聽，我說好。我真正接受是從這開始。

但是真正發生故事是在我們杭州文化村，這個就非常非常有意思了。有意思在什麼地方呢?就是兩種文化村真正成為和無印良品一個對話，一個連線，一個合作的媒介是因為文化村是萬科一個代表未來的設計，萬科預計著明天，五年之後、十年之後、二十年之後，和無印良品非常非常好的契合。

如果我們要面對未來，顯然我們和無印良品合作我們找對方向了。如果只是面對今天沒有必要和無印良品合作。因為現在中國社會大眾，消費者對生活更多的 是浮誇，更多的是一種表面的、虛浮的追求，對名牌的追求，你既然對名牌的追求，希望能在第五大道上。但是你如果真正的對藝術、對自然、對生活一種嚮往，對 自然一種敬意，對社會的一種負責任，顯然就是說杭州的文化村找到了和無印良品合作的契機。

這當然就找到了方向。實際上我們專案還沒有具體的合作，就是在付的聯絡，又聯絡了鬆井會長、京井社長、鬆奇先生，先後訪問了，我作為萬科董事長在這裡是表示深深的敬意和感謝。當然現在無印良品的軟裝修已經被萬科接受了。

很有意思的是萬科接受了，自然消費者才有機會來接近，自然也被消費者接受。也就是說無錫的專案我們還沒有給消費者接受，我們自己先接受。但是自從接受後，在中國，尤其在整個長江三角洲已經接受，現在又在北方區其他地方進行合作。

今天中國已經成為世界第二大經濟體，在基本技術層面，中國企業正在接受、模仿國際上所有的，包括日本企業的成果，但是這些足夠了嗎?富裕起來的中國人對未來傳統應該保持怎樣的態度?幾年前，無印良品的創始人曾說過中國到處都是無印良品，也許未來就在前面。

在當我們轉身一樣會看見悠久的歷史為我們積累的資源，但很可惜，在中國這方面很多來講在城市建設過程當中更多的拆，而不是傳統上去尋找經驗。站在今天必須反思我們過去一些野蠻行為，我們必須在現代和歷史之間從容穿行，才能真正具有創造力，我想我們之所以成功絕不僅僅高新技術或者請全球頂尖設計師，我 們產品中體現出的傳統產品情趣，素和空，是對生命價值和文化傳統的新思考，這些思考和價值最終構成了獨特魅力。

萬科20xx年開始轉型，再次由專業化向多元化過渡。這裡的多元化不是經營其他行業，是把萬科單獨的住宅建設變成包括也建醫院、也建學校、也建商場，還是本身在建築房地產行業內的多元化，由單一住宅開發向綜合配套商過渡。

但是這些配套設計一定是環保的，節能的，在現代化道路上，日本比中國先行了220xx年，中國需要向成熟的日本企業學習，才能發揮後發優勢，過去十幾年 萬科曾向索尼公司、東京建屋、前田建設學習，學習質量、學習成本精細的控制，未來還是要向日本學習成熟的設計文化和藝術。學習如何進行現代和傳統的結合。 學如何在舒適和可持續取得恰當的平衡。無印良品是日本設計文化藝術的標杆，萬科能夠與無印良品合作，對萬科設計走向成熟非常有幫助。

對整個中國人尤其是城市年輕人樹立健康的消費觀也會帶來非常重要的影響。中國企業向日本企業學習，與日本企業合作，帶來的不僅是中國企業成熟度提高，也會促進中日間的友好交流，我相信對美的共同追求不僅能改變我們生活，也會增進我們中日兩國的友誼。謝謝各位!